Hopp til innhold
Søkeord
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Svenskene satser nå på tillitsbasert ledelse. En av pådriverne i arbeidet er forsker Louise Bringselius. Her er hennes tips og råd.

Den svenske regjeringen gjennomfører nå en tillitsreform i staten og velferdssektoren. Målet er bedre tjenester til brukerne. Middelet er mindre målstyring og mer tillit til de ansatte i offentlig sektor.

– Skal reformen lykkes, må tillit gjennomsyre hele virksomheten. I kultur og lederskap, i styring og oppfølging og i strukturer og tekniske system, slår Louise Bringselius fast med overbevisning.

Hun er forsker og dosent innen organisasjon og ledelse og ledet samarbeidet mellom 30 forskere i Tillitsdelegationen i perioden 2017-2019.

– Ikke minst må politikerne være med, fortsetter hun.

– Om ikke politikerne legger føringer, får vi ikke til den gjennomgripende endringen som trengs. Da blir det bare enkeltstående, gode eksempler.

Det er denne erkjennelsen som ligger til grunn for at den svenske regjeringen satte ned Tillitsdelegationen. Staten trengte råd for hvordan de skal sikre kontroll samtidig som de gir mer tillit og handlingsrom til fagpersonene i de ulike statlige virksomhetene.

– Det som telles, må være det som virkelig teller.

Louise Bringselius

Tilsyn og kontroll må baseres på tillit

Louise Bringselius mener det er svært viktig at det er folk som har god greie på virksomhetens kjernevirksomhet som setter mål for hva som skal utføres. Det kan sikre at det er de riktige tingene som blir gjort og måles, det vil si det som er viktig for brukerne.

– Det som telles, må være det som virkelig teller.

De ulike statlige sektorene har tilsynsmyndigheter som skal påse at virksomhetene leverer de tjenestene de skal, i henhold til regler og forskrifter. Vi har blant annet mattilsyn, datatilsyn og helsetilsyn.

– En av kjepphestene mine, er at tilsynsmyndighetene må legge mer vekt på veiledning gjennom dialog, sier Bringselius.

– De må gi tilbakemeldinger på det virksomhetene lykkes godt med, ikke bare påpeke feil og gi pålegg om forbedringer. Og så må de ta lett på bagatellmessige avvik, og se på helheten. Det er de større avvikene de bør følge opp. Dessuten bør de følge opp fortløpende. Det kan sikre kontinuerlig læring og utvikling.

Tillitsbasert styring og ledelse er en samling prinsipper som har som mål å redusere unødvendig kontroll og formalisme i offentlig finansiert virksomhet. Bedre kvalitet på tjenestene til innbyggerne skal sikres ved å ivareta kompetansen og engasjementet til brukerne og medarbeiderne som møter brukerne.

 

Louise Bringselius5_web.jpg
Louise Bringselius mener at fast struktur og rigide regler hindrer fleksibilitet i et arbeidsliv i rask endring. Mindre detaljstyring gir rom for kreativitet, innovasjon og individuell tilpasning. Det gir bedre tjenester til brukerne.

Hvor blir det av signalene nedenfra?

Mange har kritisert den omfattende rapporteringskulturen med styringsindikatorer og målekort.

– Selv med nitid rapportering, er det ikke sikkert at myndighetene får et riktig bilde av hva virksomhetene gjennomfører. Det finnes eksempler på at rapporter ikke forteller sannheten, mener Bringselius.

– I enkelte virksomheter er ikke ledelsen i stand til å oppfange signaler nedenfra, i hvert fall ikke hvis de er negative. Ledere vil helst høre og komme med gode nyheter, og holde fram en fortelling om at «her går alt bra». Kanskje forstår de heller ikke alvoret i tilbakemeldingene.

– Medarbeidere kan kvie seg for å si fra om tvilsom praksis eller om noe som ikke er bra. Dersom de likevel gjør det, kan tilbakemeldingen bli borte i den blå luft, mellom lagene i hierarkiet. Det kan føre til at mange i virksomheten begår alvorlige feil over lang tid.

Bringselius påpeker at dette er et stort problem for styring og ledelse generelt. Derfor mener hun det bør finnes muligheter for at medarbeidere på grunnplanet kan kommunisere direkte med toppledelsen, selv i et hierarkisk system, der alt til vanlig går tjenestevei.  

– Alternativet er en kultur basert på tillit, der alle kan føle seg trygge på at det er rom for si fra om stort og smått, positivt som negativt, mener hun.

– Det er ikke slik at tillit innebærer at lederne kan ta det lugnt.

Ikke tilbakelente ledere

– Med mer tillitsbasert styring og ledelse kan ikke ledere bare sitte på hendene og fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre. Det er ikke slik at tillit innebærer at lederne kan ta det lugnt. De kan ikke fraskrive seg ansvaret sitt, sier Bringselius.

– Tillitsbasert ledelse innebærer å spørre hva de ansatte har behov for og hva de som ledere kan gjøre for at medarbeiderne skal kunne levere. De må utøve det som kalles tjenende lederskap. Det krever mot og at leder legger fra seg prestisje.

– Lederne må tilpasse måten å lede på i samsvar med tilbakemeldinger fra brukerne og fra medarbeiderne på gulvet.

– Det innebærer å vende pilene. Styringssignalene i offentlig sektor kommer fremdeles ovenfra, men hovedinnretningen i tillitsbasert styring og ledelse er nedenfra og opp.

Helhetlig og langsiktig utviklingsarbeid

– Tillitsbasert styring og ledelse må anses som et utviklingsarbeid der tillit er mer et prinsipp og en retning enn en metode, mener Bringselius.

– Tre hjørnesteiner ligger til grunn, nemlig kultur, styring og organisering. Videre har vi ni prinsipper. Disse er tillit, brukerfokus, åpenhet, delegering, støtte, samarbeid og kunnskap.

Dessuten langsiktighet og grunnleggende rettslige prinsipper.

– Hver arbeidsplass må konkretisere og tilpasse styringsformen. Hva innebærer det for oss å jobbe mer tillitsbasert? Hvordan skal vi leve det ut i praksis?

– En kan ikke bare rulle ut en plan fra toppen. I dialog med organisasjonen og brukerne må virksomheten komme fram til hva neste skritt kan være. Vi kaller det De små skritts forandring, sier Bringselius.

Louise Bringselius6_web.jpg
Nå er Tillitsdelegationens oppdrag avsluttet, men forskerne som deltok, fortsetter samarbeidet i et nasjonalt forskernettverk, ledet av Louise Bringselius

Tre styringsprinsipper i offentlig sektor

For offentlig sektor er det politikerne som bestemmer hva fellesskapets penger skal brukes til. Offentlig ansatte utfører oppgavene. Myndighetene fører kontroll med at pengene de har bevilget blir brukt slik de er ment og at innbyggerne får de tjenestene de har krav på.

– Dette er de tre ulike prinsippene som ligger til grunn for hvordan staten styrer, forklarer Bringselius.

– Det ene er demokratiske lover som myndighetene håndhever og kontrollerer. Det andre er økonomiske markedsmekanismer med konkurranse og målstyring. Det tredje er praktisk samarbeid og tillit til befolkningen og fagpersonene.

– De tre styringssystemene er uttrykk for tre ulike sett av verdier. Hver for seg er ingen av dem tilstrekkelige. Vi trenger alle tre, slår hun fast.

– Tillit er nemlig noe vi skaper sammen.

Økt tillit til medarbeidernes faglige skjønn

Nå mener hun det trengs mer vekt på tillit til at medarbeiderne i offentlig sektor er i stand til å gjøre selvstendige vurderinger basert på faglig skjønn.

– Myndighetene setter ofte for mange detaljerte mål som virksomhetene skal rapportere på. Det rammer særlig de som arbeider i førstelinjen, det vil si de som møter publikum, brukere og pasienter. For eksempel ansatte i politiet og på sykehusene.

– Rapporteringen er tidkrevende, og det går utover virksomhetenes kjerneoppdrag. Her må det ryddes opp, mener Bringselius.

Dette ser det ut til at både politikere, ledere og fagbevegelsen i Norge er interessert i å utforske mulighetene for. Flere kommuner og statlige etater er i gang.

Aktiv fagbevegelse

Ifølge Bringselius er det først og fremst forskere som har drevet fram debatten om tillitsreformen i Sverige, mens facket - fagbevegelsen har holdt seg nokså passiv. I Danmark derimot, har fagforeningene vært aktive,

Hun oppfordrer fagbevegelsen i Norge til å være pådrivere for mer tillitsbasert styring av offentlig sektor.

– Tillit er nemlig noe vi skaper sammen. Da trengs konstruktiv dialog på alle nivå, sier hun.

Praktiske råd for tillitsbasert ledelse

Til slutt har Louise Bringselius følgende forslag til virksomheter som vil innføre mer tillitsbasert styring og ledelse:

  1. Rydd opp og rens ut unødvendige mål, styringsindikatorer og regelverk.
  2. Gi løpende kunnskapsutvikling til personalet i førstelinjen.
  3. Involver medarbeiderne i beslutninger på alle nivåer. Snakk om medlederskap og ansvar for helheten.
  4. Sørg for lett tilgang til støtte og ressurser slik at medarbeiderne kan konsentrere seg om kjerneoppgavene.
  5. Administrasjonen skal støtte – ikke styre.
  6. Kontroll og tilsyn skal utføres med henblikk på læring.
  7. Kultur med høy takhøyde for tilbakemeldinger.
  8. Tilgi små feil. Reager på store feil.
  9. Ledere som er til stede og som støtter.
  10. Bort med silotenkning. Belønn helhetstankegang.
  11. Oppvurdering og belønning av personalet som har brukerkontakt.
  12. Løft fram eksempler på god innsats i intern og ekstern kommunikasjon. 
  13. Gi medarbeiderne i førstelinjen tid til og møteplasser for å bli kjent med hverandre og diskutere innovative og smarte måter å arbeide på.
  14. Gjør digitalisering til støtte, ikke til byrde.

  

Relevante lenker

Tillitsdelegationens utredninger kan lastes ned fra www.regeringen.se:

SOU 2017:56 om tillit och ersättningsmodeller
SOU 2018:38 om forskning och försöksverksamheter (en forskningsantologi)
SOU 2018:47 huvudbetänkande om tillit i välfärdssektorn
SOU 2018:48 om tillit i tillsyn
SOU 2019:43 om tillit i staten

Louise Bringselius´ hjemmeside: https://www.bringselius.se/

Facebooksiden Tillitståget – et nätverk

Les mer

idebanken

Mye tillit er et konkurransefortrinn

Forskningen er entydig: Tillit er mer effektivt enn intensiv styring og kontroll. Ledere som gir tillit får mer motiverte medarbeidere. De blir mindre stressa, mer produktive og har et lavere sykefravær enn andre. Mye handler om å bli involvert i oppgaver og utfordringer i jobben.

idebanken

Mer tillit i aktive IA-bedrifter

IA-arbeid skaper tillit. Det hevder engasjerte ledere og tillitsvalgte i IA-bedrifter. De har tro på å lykkes sammen og de blir motivert av selve samarbeidet. IA-avtalen er rammen som skaper rom for den økte tilliten.