Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Omstilling skjer stadig oftare i norsk arbeidsliv, og vi veit at omstillingsprosessar kan støyte folk ut av arbeidslivet. I slike prosessar er det klokt å balansere omsynet til dei tilsette med verksemdas behov for utvikling. Slik sikrar ein at omstillingar gjer arbeidsplassen meir inkluderande, og ikkje omvendt.

Omstilling er eit omgrep som famnar ulike endringar i arbeidslivet. Dei fleste organisasjonar går gjennom omstillingar. Nokre endringar er små og kontinuerlige, medan andre er meir omfattande, slik som nedbemanning, outsourcing, konkurranseutsetting eller fusjon.

Fleire omsyn under omstilling

Det er ein klar samanheng mellom omstillingar og uheldige utslag som sjukefråvær, uførepensjon og tidleg avgang frå arbeidslivet. For at omstillingar ikkje skal gjere arbeidsplassen ekskluderande, er det viktig å balansere verksemdas behov for utvikling med arbeidstakaranes behov. Det gjeld å unngå utstøytande konsekvensar av omstilling, slik som konfliktar og utryggleik i møte med nye krav.

For einsidig vekt på utvikling og produktivitet kan gå hardt utover dei tilsette. På sikt kan dette igjen få negative konsekvensar for verksemda.

Ta vare på det gode

I sjølve omstillingsfasen er det viktig å ta vare på verdiane og personalpolitikken som verksemda ønskjer å stå for. Dårleg gjennomførte omstillingar rokkar gjerne ved den "psykologiske kontrakten": dei uskrivne reglane mellom leiinga og arbeidstakarane. Det kan svekke kjensla av å høyre til og føre til utryggleik, mistillit og mindre lojalitet. Dette kan igjen ha konsekvensar for helse og velferd. Gode endringsprosessar tar derimot vare på tillit i organisasjonen. Involvering og godt samarbeid er vesentlig for at omstillinga skal lukkast.

Nokre gode råd

  • Sørg for opne endringsprosessar. God og open kommunikasjon skaper tryggleik og motverkar rykte. Det er viktig å legge til rette for diskusjonar og la tilsette få lufte tankane sine. God informasjon gjer også at folk forstår meininga med omstillinga. Dette reduserer motstand mot endringar.
     
  • Dei tilsette bør ta del i omstillingsprosessen. Dette må leiinga legge til rette for. Involvering bør skje tidlig, når høvet til å påverke er størst. Det blir mykje vanskelegare å få støtte frå dei tilsette om leiinga serverer ei ferdig løysing. Involvering bør dessutan skje etter anerkjente kriterier og inkludere heile verksemda.
     
  • Tillitsvalte og verneombod er viktige aktørar og bør være aktive partnarar i utviklinga av den nye organisasjonen. Omstillingar kan føre til at etablerte rutinar for partssamarbeid blir forstyrra. Då er det viktig å legge til rette for opne og føreseielege samarbeidsformer. Alle må vite kven som deltar og kva for roller dei har i prosessen. Slik unngår ein unødvendig mistanke og konflikt.
     
  • Tillitsvalte kan komme i skvis mellom sine to roller som partnar og forhandlingsmotpart. Likevel kan dei delta aktivt i samtaler med leiinga om utforming av den nye organisasjonen og samtidig arbeide politisk for å stoppe eller endre prosessen. Utan samarbeid risikerer ein at innspel frå tillitsvalte ikkje når fram i det heile. Tillitsvalte bør derfor konsentrere seg om sitt handlingsrom og sjå etter kva som kan være positivt med omstillinga. For eksempel kan ei verksemd bruke omstillingar til å kvitte seg med dårlege rutinar og arbeidsmiljøproblem.
     
  • Blir dei tilsette omstilt? Eller er det dei tilsette som omstiller seg? Dette er eit viktig spørsmål å stille seg. Det er problematisk om tilsette berre tilpassar seg omstillingar på en passiv måte. Då kan dei velje å tilpasse seg på en måte som ekskluderer dei frå arbeidsmarknaden. Sjukefråvær kan være eit eksempel på dette.
     
  • Omstillingar bør bli leia på ein slik måte at dei ikkje støyter folk ut. Eventuelle nye krav må ikkje gå ut over arbeidstakaranes evne til å meistre eller kjensle av kontroll. For å oppnå dette er medverknad og kompetanseheving sentralt. Det same er motiverande mål som alle forstår.

Meir om omstilling frå Idébanken

Sparebank_02_web

Nøkler til en god omstilling

9. juni 2016

Hos SpareBank 1 Oslo Akershus har de vært gjennom mange omstillinger. Her er noen av deres erfaringer.

Sarah Lewis-20

Omstilling på engelsk

14. oktober 2014

Sarah Lewis er damen britiske selskaper ringer når de skal gjennom en omorganisering. Hun er organisasjonspsykolog og vet hva som skal til for å få fornøyde medarbeidere. Hun har også råd og verktøy for å beholde det gode arbeidsmiljøet i en omstillingsprosess.

gruppe_

Er omstillinga ekskluderande?

Omstilling kan ha ekskluderande effektar og slite på arbeidsmiljø og trivsel. Men slik treng det ikkje vere. Her er nokre refleksjonsspørsmål som kan avdekke uheldige konsekvensar av omstilling.

-Organisasjonsendringer fører ofte til redusert helse og økt sykefravær. Vilde Hoff Bernstrøm har nylig tatt doktorgrad på emnet.

Omorganiseringer presser sykefraværet opp

20. mars 2014

Fusjoner og større endringer på arbeidsplassen gir økt sykefravær blant de ansatte. I overgangsfaser kan lederne påvirke fraværet gjennom måten de leder på. Det viser en undersøkelse ved norske sykehus.