Bevisstgjøring av egen atferd

Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS er en av Skandinavias ledende produsenter av møbelstoff til kontraktsmarkedet. Fabrikken leverer også bunadstoffer i Norge. Hele produksjonen, fra farging av fiber og spinning av garn til veving og ferdigstillelse av møbel- og bunadstoffet skjer i lokalene i Lillehammer. Produksjonen av ullstoffer er fysisk tung. De ansatte drar, løfter og ruller kjempedigre ullballer. Bedriften har 90 ansatte og omsetter for om lag 85 millioner årlig. Snittalderen er 47 år, de fleste har arbeidet i bedriften i 10-15 år.

Etablerte IA-team

Da Rune Vamråk tok over som administrerende direktør for drøyt tre år siden, hadde bedriften vært gjennom en turbulent tid med røde tall på bunnlinjen og nedbemanning. Det var dårlig stemning blant ansatte og sykefraværet lå på om lag 15 prosent. Det var på tide å bli IA-virksomhet og i samarbeid med NAV Arbeidslivssenter i Oppland, tok Vamråk initiativet til å etablere et IA-team. Teamet utarbeidet nye sykefraværs- og oppfølgingsrutiner, definerte ansvarsforhold og roller og laget handlingsplan.
Én måned etter IA-avtalen ble signert hadde teamet en handlingsplan klar. 

Lavere sykefravær og bedre dialog

Målet var å redusere sykefraværet gradvis, og ikke overstige 7,5 prosent i årsgjennomsnitt. Gudbrandsdalens Uldvarefabrik satte også som mål å skape en bedre dialog i arbeids-situasjonen, en dialog som skulle bygge på respekt og sunne holdninger.
 
Vamråk satte Oddveig Taarud på jobben som IA-kontakt. Hun setter IA-tiltakene ut i livet, følger opp mellomlederne, lager sykefraværsstatistikkene og har oversikt over hvor skoen trykker og hva som kan gjøres.

Det første IA-tiltaket var å gjenåpne kantinen.
– For å signalisere at vi ble IA-bedrift, ønsket vi å starte med ett tiltak som var spesielt viktig for de ansatte. Min jobb som IA-kontakt er ellers å koordinere arbeidet, sikre likebehandling, fange opp avvik fra skjemavelde og holde kursen. Det går i riktig retning, men vi er ikke i mål ennå. IA-arbeidet er ikke blitt rutine, det skal det heller ikke bli, mener Taarud.

Gudbrandsdalens Uldvarefabrik har ingen personalsjef-funksjon, det er avdelingslederne som har personalansvar.

Vide fullmakter

– IA-arbeidet krever oppfølging hver dag, og det klarer ikke jeg. Oddveig og jeg jobber tett, hun får fullmakter av meg og stort spillerom. Det har gitt resultater, mener Vamråk.
I 2006 var gjennomsnittlig legemeldt sykefravær på 5,1 prosent, og totalt gjennomsnittlig sykefravær på 6,2%.

Morten Strandløkken, hovedtillitsvalgt, har vært involvert fra første dag og har vært en viktig kraft og bidragsyter i IA-arbeidet.
– Morten er definert som en del av ledelsesapparatet, ikke som et gissel, men fordi vi trenger innspill fra ham når vi legger planer og budsjetter for produksjonen, sier Vamråk.

Hvor trykker skoen

I juni i fjor startet Gudbrandsdalens Uldvarefabrik en prosess med å bevisstgjøre ansatte på egen atferd. Rådgivere fra NAV Arbeidslivssenter i Oppland utviklet et seminaropplegg og ledet prosessen. I forkant av seminarene kartla rådgiverne hva slags problemer og utfordringer som var aktuelle å ta tak i. Noen sentrale personer på ulike nivåer i bedriften ble intervjuet om hvor de mente skoen trykket.

– Det kom fram at kommunikasjonen mellom avdelingene ikke var god nok. Vi satt opp en stikkordliste hvor samhandling, medvirkning, ansvarliggjøring og forståelse for andre sto sentralt og valgte tilbakemeldinger som verktøy for å få til bedre kommunikasjon og arbeidsmiljø, sier Jan Rune Olsen, rådgiver i arbeidslivssenteret.

Først ledelse, så alle

Mellomledere, tillitsvalgte og hovedverneombud fikk et par måneders forsprang og var først ute på seminar om tilbakemeldinger som lederverktøy for å korrigere og motivere. Det handlet om lederrollen og hvordan man som leder behandler sine ansatte.

– Det var også viktig å gjøre lederne bevisst på sitt eget ansvar og handlingsrom, slik at problemene så langt det er mulig blir løst på deres nivå og ikke trenger å løftes opp i organisasjonen. Forutsetningen er selvsagt at lederne kjenner handlingsrommet sitt, sier Jan Rune Olsen.

På seminar nummer to var alle ansatte samlet, og med seg i lomma hadde de satt ned noen stikkord som svar på oppgaven: Tenk over en gang du fikk en konstruktiv tilbakemelding. Hvordan vet den som ga deg tilbakemeldingen at du synes den var konstruktiv? Medarbeiderne fikk også en innføring i grunnleggende ledelsesprinsipper, hvordan det forventes at man skal oppfatte beskjeder/ordrer og hvordan man skal sette dem ut i livet.

I tillegg til rådgiverne fra arbeidslivssenteret brukte bedriften interne krefter.
– Vi snakket også om hvorfor er vi her og hva meningen er med arbeidet i bedriften. Noen var passive motstandere i begynnelsen, men de ble spurt ganske direkte om de ikke kunne tenke seg å bidra litt, så det gikk seg til, sier Vamråk, og presiserer at hos dem heter det "telbarsattmeldinger". Man må gi noe for å få noe igjen, var omkvedet.

Lang prosess

De to seminardagene var starten på prosessen, den går videre på personalmøter, i medarbeidersamtaler og på GU-skolen. Gudbrandsdalens Uldvarefabrik (GU) har nemlig egen intern skole som skal bygge bro mellom avdelingene og styrke forståelsen for arbeidet. Noe av hensikten er å vise hele verdikjeden og informere de ansatte om hva som skjer gjennom hele produksjonsforløpet.

– Vi tar for eksempel opp hvorfor vi produserer ullvare og hvem som er kunder. Vi snakker om informasjonskanaler og strukturer i bedriften. Andre temaer er strategi, planlegging, budsjett og resultater, sier Vamråk. Han er selv ansvarlig for skolen, men alle i ledergruppa bidrar med foredrag og omvisninger i bedriften. 

Bred medvirkning

Arbeidstilsynet hadde sist høst en tilsynskampanje i IA-bedrifter. Kristin Vindsetmo, seniorrådgiver ved Statens arbeidstilsyn, region Indre Østland, er imponert over arbeidet som er gjort ved Gudbrandsdalens Uldvarefabrik.

– Noen gjør jobben slik vi mener den bør
gjøres - og kanskje litt til.
 
Gudbrandsdalens Uldvarefabrik er et eksempel på det. Her er det god medvirkning, ikke bare med de tillitsvalgte, de ansatte har også kommet til orde med hva de ønsker og har fått medvirke i prosessen. Satsingen på inkluderende arbeidsliv er målrettet, tiltaksrettet og oppfølgingsplanene er eksemplariske og reelle. Bedriften har lært seg å håndtere konflikter og har hatt stor nytte av kompetansen til arbeidslivssenteret.

Tett samarbeid med arbeidslivssenteret

Oddveig Taarud bekrefter godt samarbeid og god nytte av arbeidslivssenteret.

– De første årene som IA-bedrift hadde vi faste møter annenhver måned med Jan Rune fra arbeidslivssenteret. Fra oss møtte avdelingsledere, hovedverneombud, hovedtillitsvalgt og jeg som IA-kontakt. I tillegg har vi hele tiden hatt hyppige møter med arbeidslivssenteret om forhold både på systemnivå og individnivå. I 2006 reduserte vi de faste møtene til tre, Jan Rune har lagt igjen mye kompetanse hos oss og vi er blitt mer selvgående. Utfordringen nå er å holde IA-temaet varmt og spennende. Vi har mange mellomledere og engasjementet er ikke like stort hos alle, sier Taarud.

Taarud forteller om godt samarbeid med bedriftshelsetjenesten og legene.
– De kommer når vi spør bare vi finner en tid som passer for dem, sier hun.
For å forbygge sykefravær har Gudbrandsdalens Uldvarefabrik en tilskuddsordning for ansatte som er i jobb, enten i vanlig stilling eller i gradert/aktiv sykmelding. Ordningen skal bidra til at ansatte med behov for behandling raskt skal komme til kiropraktor, psykolog, fysioterapeut og naprapat.