Dårlig organisering er ofte kilden til konflikter på jobben

Hanne Heen har sammen med Robert Salomon vært redaktør for en bok om varme konflikter i arbeidslivet. Åtte andre forskere ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) har også bidratt i boken.              

– Som forskere har vi gjennom mange år lært mye om konflikter. Denne kunnskapen vil vi gjerne formidle. Forhåpentlig vil boken gi virksomheter et bedre redskap til å håndtere konflikter når de dukker opp

Berører mange

Ifølge SSB har sju prosent vært involvert i konflikt med kolleger på arbeidsplassen.

– Mange opplever slike konflikter som trøblete, ikke minst når de sprer seg og flere blir involvert. Det går gjerne ut over trivsel, samarbeidsevne og helse. De svekker både produktiviteten og kundeservicen.

To former for konflikt

Forskerne skiller mellom to former for konflikter. Den ene kaller de kalde. Dette er typisk konflikter mellom fagforeningssiden og arbeidsgiversiden, for eksempel i lønnsforhandlinger.

– Partene i arbeidslivet er stort sett flinke til å håndtere denne type konflikter, og her finnes avtaler og klare kjøreregler. Selv om ordene som brukes i en tilspisset situasjon kan være krasse, kan man likevel sette seg og spise middag sammen etterpå.

Den andre formen er varme konflikter. De berører den enkelte på andre måter, og belastningen ved dem er større. «Hver dag gruer tusenvis av mennesker seg for å gå på jobben fordi de føler seg mobbet, trakassert, utstøtt eller i direkte konflikt med kolleger, ledelse eller kunder eller klienter», heter det i boken.

Varme konflikter berører de involverte mye mer personlig, ofte med sterke følelser og store personlige omkostninger.  

– I mange tilfeller er konflikter knyttet til måten arbeidet er organisert på.

^{Hanne Heen}

Handler om mer enn «dårlig kjemi»

Svært ofte oppfattes konflikter som forårsaket av vanskelige personer eller av at folk ikke går sammen. Forskerne advarer mot å begrense seg til et slikt enkelt perspektiv.

– Når noen på en arbeidsplass havner i konflikt, er det fordi de er uenige om noe. Det kan være fordeling av ressurser og arbeidsoppgaver, eller om hvordan arbeidet skal gjøres. Det kan være mye forskjellig. I mange tilfeller er konflikter knyttet til måten arbeidet er organisert på. Kun unntaksvis er konflikter bare knyttet til enkeltpersoners adferd og væremåte.

– Det finnes folk som ikke liker hverandre, men de skal kunne jobbe sammen likevel. Dette er et implisitt krav i det moderne arbeidslivet.

Må se under overflaten

Tendensen til å betrakte konflikter som et forhold mellom enkeltpersoner henger sammen med et mer generelt kulturelt trekk i tiden, mener Heen.

– Vi lever i en kultur som er ekstremt individfokusert. Og da mener jeg ekstremt. Vi har nesten mistet evnen til å tenke uten å tenke individer. Media forsterker dette trekket ved å finne den personlige vinklingen omtrent på hva som helst. Det er en sånn fokusering på individet at omtrent alt annet blir uinteressant.

Heen oppfordrer i stedet folk til å undersøke om det også ligger andre ting bak uenigheter eller konflikter, for eksempel når samme type konflikt oppstår gang etter gang.

 – I mange organisasjoner sier de at hvis de bare blir kvitt den håpløse lederen de har nå, så skal alt bli bra. Så blir de kvitt vedkommende, og får en ny. Men etter kort tid oppfattes også den nye lederen som like dårlig som den forrige. Når dette skjer gang på gang må en spørre; «Er de virkelig så gode til å rekruttere håpløse ledere?»

Sannsynligvis er det noe annet som skjer. Plassering av folk og oppgaver kan for eksempel gjøre det vanskelig å fungere som ledere i denne organisasjonen. Det kan virke som det er personligheter som krasjer sammen, men egentlig handler det om andre ting.

– Forstår man konflikten som kun trekk ved enkeltpersoner, blir den eneste mulige løsningen at én eller begge forsvinner. Forstår man konflikten som et uttrykk for organisatoriske trekk, blir det også mulig å finne organisatoriske løsninger. 

– Med god arbeidsflyt blir alt mer effektivt og folk mer fornøyd.

^{Hanne Heen}

Stans konflikten i tide

Konflikter som ikke blir løst, har en tendens til å spre seg, eller det kan oppstå flere konflikter i kjølvannet, noe som kan forsterke spenninger i organisasjonen. Også gamle konflikter kan dukke opp igjen i en opprørt situasjon, og folk kan prøve å ta omkamper på avgjørelser som organisasjonen egentlig var ferdig med.

– Når konflikter tilspisser seg, er det en tendens til at partene blir mindre og mindre opptatt av hva saken gjelder, og stadig mer opptatt av negative trekk ved motparten.

– Er man kommet dit, forsvinner etter hvert det konkrete inn i tåka. Ofte husker man ikke engang hvor det hele begynte og muligheten til å løse konfliktene blir stadig mindre.  

• LES OGSÅ: Konfliktogrammet – et verktøy for konfliktforståelse

God håndtering gir flere gevinster

Utfordringen er å flytte oppmerksomheten vekk fra de personlige sidene ved konflikten og heller se på hvordan konflikten er knyttet til organisatoriske forhold som blant annet arbeids- og ressursfordeling, kommunikasjonsstruktur og rolleforventninger, er Heens hovedpoeng.

– Da er du ikke ute etter hvem som gjør feil, hvem som er skurken, hvem som er heksa og hvem som er offeret. I stedet kjøler du konflikten ned fordi du blir opptatt av løsninger som ikke bare er knyttet til enkeltpersoners væremåter.

Gevinstene ved vellykket konflikthåndtering er store. Å håndtere varme konflikter på en god måte skaper tillit og trygghet. Arbeidsmiljøet blir bedre, og folk kan begynne å trives igjen og konsentrere seg om å gjøre en god jobb.

– Jeg tror godt om menneskene. Jeg tror ikke at folk flest er ute etter å lure seg vekk og gjøre minst mulig. Folk vil gjerne gjøre en god jobb, og de kan bli veldig frustrerte hvis forholdene ikke ligger til rette for det. Med god arbeidsflyt blir alt mer effektivt og folk mer fornøyd.

– Reell medvirkning er å høre på hva folk har å si og ta det på alvor.

^{Hanne Heen} 

Nøkkelen er medvirkning

Det er vanskelig å si noe helt generelt om hvordan ledere og ansatte bør forholde seg til konflikter, blant annet avhengig av omfang. Enkle, begrensede konflikter kan ofte løses ved at leder griper inn og man sammen finner en løsning. Mer omfattende konflikter trenger en annen tilnærmingsmåte. Forskernes erfaring er at de beste løsningene utarbeides i felleskap.

– Medvirkning er nøkkelen, sier Heen.

– For å få alle relevante fakta på bordet er det viktig at alle parter blir hørt. En ensidig lederavgjørelse vil derfor ofte være problematisk. Fra toppen er det lett å tro at verden er enklere enn den er. Det er vanskelig å få oversikt over alt som skjer hvis det involverer mer enn fem personer. Derfor kan et etablert partssamarbeid mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud være en viktig ressurs også når det oppstår konflikter.

– Slik kan konflikten undersøkes fra flere sider. Det blir lettere å få tak i hva konflikten dreier seg om og å finne fram til gode løsninger. I tillegg er det slik at folk protesterer mindre på ting de har vært med å bestemme selv. Med medvirkning blir det litt «bordet fanger», og det blir lettere å få oppslutning om beslutninger.

Heen mener at Arbeidsmiljøutvalget kan være et riktig sted å behandle varme konflikter.

– Varme konflikter berører gjerne flere enn de som er direkte involvert. Derfor kan det være smart å bruke arbeidsmiljøutvalget. Men er du i en stor virksomhet og det er en begrenset konflikt på lavt nivå, så tar du ikke opp i det sentrale arbeidsmiljøutvalget. Konfliktene må håndteres på passende nivå.

• LES OGSÅ:  Idébankens temahefte om konflikthåntering

Hold kanaler åpne

Heen mener at mye handler om å holde kommunikasjonen gående hele tiden og ikke minst, våge å ta de ubehagelige samtalene.

– Det snakkes mye om ledere som skal ta de ubehagelige samtalene. Men det kan jo hende at de ansatte også har noen ubehagelige samtaler å ta med sine ledere noen ganger, sier hun lakonisk, men det er det jo ikke alle ledere som tåler det like godt.

– Man må bare ikke gå i skyttergravene, slik det er vanlig å gjøre.

For å få løst konflikter bør en både jobbe innenfor et system med representanter for ansatte og ledere, men også være pragmatisk.

– Finnes det en person i organisasjonen som har erfaring, høy kompetanse og tillit, så kan det være lurt å få med denne personen selv om vedkommende ikke har en formell posisjon. 

– Varme konflikter berører gjerne flere enn de som er direkte involvert.

^{Hanne Heen}

Det vesentlige kommer opp i gruppen

Ofte kan konflikten gjøre situasjonen kaotisk og uoversiktlig. Da er det viktig å få i gang en prosess som får ting opp på bordet, som rydder og gir hode og hale på hva dette handler om. Heen anbefaler spesielt å bruke grupper i dette arbeidet.

– Folk kan fortelle mye under fire øyne under løfte om konfidensialitet. Da kan du som ekstern hjelper ikke bruke den informasjonen i det videre arbeidet. Den gir riktignok et bilde av hva som skjer, og du kan bruke den indirekte, men verdien ut over det, er begrenset.

– Mange er redde for at i en gruppesamtale vil vanskelige ting ikke komme opp. Dette er ikke vår erfaring. Jeg har uhyre sjelden opplevd at sentrale problemstillinger ikke er kommet opp i en gruppe. Den informasjonen som da kommer frem kan brukes. Det er den store forskjellen.

Det finnes ulike teknikker for denne type gruppeprosesser. Gruppene bør i første omgang være satt sammen av kolleger eller ledere på samme nivå. Heen anbefaler å ikke la sjefen være med blant medarbeiderne i den innledende runden. Det kan legge lokk på mye viktig informasjon.

– Neste steg er det å få gruppene sammen, få dem til å høre på hverandre og så begynne å tenke løsninger. Da må naturligvis sjefen være med.

Konflikter bæres frem av historier

Noen mener at uten historier ville vi ikke hatt konflikter. Det lages historier om hva som skjer, hvordan ting er. Historier blir laget på hver side i konflikten, de blir utbrodert og gjenfortalt. Slike historier er med og bærer konflikten videre.

– Skal du løse en konflikt må du bringe disse historiene sammen. Anerkjenne at det er historier fra to sider og så jobbe med dem slik at det blir en felles historie.

Lederens oppgave å styre prosessen, bruke grupper og ressurser

Heen anbefaler at lederen er tilbakeholden med egne synspunkter og løsningsforslag, spesielt i begynnelsen av en prosess. En viktig grunn er at det er vanskelig å finne gode løsninger på ting du ikke kjenner godt nok til.

– Lederen bør heller konsentrere seg om å styre prosessen og sørge for å kartlegge og undersøke på en ordentlig måte. Da handler det om å snakke med folk og ikke begrense seg til å få svar på spørreskjemaer. Reell medvirkning er å høre på hva folk har å si og ta det på alvor.

­Forebygge

Det oppstår ofte uenighet som kan utvikle seg til konflikter i tilknytning til endringer som er planlagt eller er i gang.

– Før større endringer er det absolutt en god øvelse å tenke gjennom hva som kan gå galt. Å ha rutiner for konflikthåndtering vil være til stor hjelp når man plutselig står midt oppi dem.

– Men det kan også være andre, enklere ting som kan være greit å ha på plass. Det er rimelig krav å stille at alle skal være høflige på en arbeidsplass. Du kan ikke kreve at alle skal like hverandre, men det går an å kreve at de skal hilse på folk.

Noen bedrifter har laget husregler som de opplever som nyttige. Og midt oppi alt gjelder det som alltid å være en god leder.

– Da Jon Michelet døde sto det mye om ham i avisene. En av dem som hadde arbeidet under ham skrev at det han hadde lært av Jon Michelet som leder, var at en leder må ha et stort hjerte. Det synes jeg var vakkert sagt, og jeg tror det stemmer.