Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Utfordringene har stått i kø ved LSG Skychefs. Nedbemanning og høyt sykefravær har preget bedriften. Uredd ledelse, tett og direkte dialog med de ansatte fra 45 ulike nasjoner har fått fraværet ned.

Torbjørn Slaatbraaten møter oss med beskyttelseshetta i hånda og hvit frakk, rett fra kjøkkenet. Han er produksjonssjef ved LSG Skychefs som produserer måltider til flyreiser. Da bedriften ble IA-virksomhet i januar 2003, var Slaatbraaten personalsjef og primus motor i IA-arbeidet. Siden det har det vært to nedbemanninger og flere enn han har skiftet arbeidsområde.

- Utfordringene har stått i kø, sier Slaatbraaten. - Sommeren 2003 produserte vi 17 000 måltider om dagen, nå er vi nede i 5 000. Vi var 390 på det meste i fjor, i dag er vi 200 fast ansatte. Selv om vi har 32 prosent av markedet i verden og samme andel i Norge, er det vanskelige tider nå. Den skarpe priskonkurransen mellom flyselskapene fører med seg færre måltider om bord, og det får direkte følger for oss.

Skeptisk til IA

Det var ingen lett start for en ny IA-virksomhet. Med sviktende etterspørsel, et sykefravær i enkelte enheter opp mot 50 prosent og ansatte fra 45 ulike nasjoner som ofte forsto norsk dårlig, var situasjonen i følge Slaatbraaten, krevende. Han forteller at bedriften hadde vært skeptisk til IA-konseptet.

- Det å bli IA-virksomhet satt langt inne hos oss. Vi håpet å kunne gjøre noe med det store sykefraværet selv, men vi så etter hvert at det ikke nyttet. Det egenmeldte sykefraværet var spesielt høyt. Med utvidet rett til egenmeldt fravær var vi redde for at det skulle bli enda høyere.
Men Torunn Simonsen, bedriftens kontaktperson i Arbeidslivssenteret i Akershus, var ikke i tvil om at IA-konseptet ville gjøre underverker ved LSG.

Kommunikasjon og direkte tale

Sammen med Slaatbraaten, og med arbeidsmiljøutvalget og tillitsvalgtsapparatet i ryggen, arrangerte Simonsen informasjonsmøter for alle ansatte. En informasjonsfolder, "Slik vil vi ha det hos oss, hvis vi blir syke", ble trykket opp på norsk, vietnamesisk og engelsk.  Likevel syntes ledelsen at det var vanskelig å nå fram med IA-budskapet.

- For å få en tettere og mer direkte dialog med hver enkelt, gikk vi over til å holde informasjonsmøter i små grupper, som regel ti personer, forteller Simonsen. - I enkelte tilfeller hadde vi med tolk. I tillegg til språkproblemer hadde mange liten kunnskap om hvordan norsk arbeidsliv fungerer og lover og regler i samfunnet. Derfor begynte vi med det grunnleggende om hvordan det er å være arbeidstaker i Norge.

Kraftig realitetsorientering

På møtene presenterte Simonsen seg som myndighetenes forlengede arm. Hun fortalte om sykefraværet i Norge som var i ferd med å vokse rett til himmels og om den nasjonale dugnaden for å få det ned gjennom inkluderende arbeidsliv.

- Jeg presiserte at dugnaden gjaldt alle, også for etnisk norske. De fleste forsto at selv om sykdom er privat, er sykefravær noe som angår alle. Mange hadde også tenkt gjennom hvilke fantastisk forsikring folketrygden er og at velferdsordningene er avhengig av at alle bidrar så langt de kan.
 - Det var en kraftig realitetsorientering vi var igjennom, sier Slaatbraaten.
Han kaller det et paradigmeskifte og understreker at ledelsen og tillitsvalgte hele tide spilte på lag.

- Vi la fram nye fraværsrutiner og ordningen med utvidet egenmelding. Arbeid med mat krever strenge hygienerutiner som må læres og følges. Det forutsetter en viss stabilitet i arbeidsstokken og harmonerer dårlig med tidkrevende opplæring av nye vikarer til enhver tid. Jeg hevdet veldig bestemt at det høye fraværet ikke kunne fortsette. "Enten går vi sammen om å få det ned, eller så mister alle jobben, sa jeg", forteller Slaatbraaten.

Sanksjoner fra ledelsen

Samtidig var ledelsen veldig tydelig på at det var nulltoleranse for å misbruke ordningen med egenmeldinger.
- Vi var ryddige, men direkte i vår framferd. Først ønsket vi å finne ut om vi kunne bidra med noe hvis vedkommende var alvorlig syk. Dersom sykdom ikke var årsak til fraværet, ble muligheten til å bruke egenmelding inndratt, sier Slaatbraaten.
Det å tørre å sanksjonere viste seg å være en effektiv medisin. Det hadde signaleffekt og knakk kortidsfraværet.
- Det falt som en stein fra 15 til under seks prosent, konstaterer han med et fornøyd smil.

Samtale om arbeidsmuligheter

Da LSG ble IA-virksomhet hadde de om lag 20 langtidssykmeldte. Arbeidslivssenteret hjalp til med å legge en strategi for å få dem tilbake på jobb.
- Vi la opp til avklaringssamtaler nokså likt kjernespørsmålene i funksjonsvurderingsverktøyet , og vurderte arbeidsmuligheter ut fra den enkeltes situasjon. Bedriftshelsetjenesten bidro i arbeidet med individuelle oppfølgingsplaner. Enkelte fikk prøve seg i arbeid andre steder i bedriften og for noen var det vellykket. Andre ble geleidet inn i trygdesystemet av helsemessige årsaker, og noen søkte arbeid andre steder fordi de ikke passet her, sier Simonsen.
- Etter hvert bidro også aktiv sykmelding til at langtidsfraværet gikk ned, legger Slaatbraaten til.
Begge presiserer at det selvsagt er lov å være syk, men at reglene må følges.

Nedbemanning

Slaatbraathen legger ikke skjul på de ved nedbemanning velger å la ansatte med lavt fravær bli i bedriften, selv om en helhetsvurdering av hver enkelt alltid ligger i bunnen ved oppsigelse.
- Nedbemanning virker disiplinerende i seg selv og det gjør noe med arbeidsmiljøet. Da 80 ble sagt opp i 2003, gikk fraværet raskt ned, og så litt opp igjen. Ved ny nedbemanning i april 2004 ble staben på kjøkkenet redusert med 30 prosent. Fraværet gikk ned nå også, men hadde en svak stigning etterpå, forteller Slaatbraaten.

Han understreker hvor viktig det er at lederne kommuniserer godt med de ansatte.
- Særlig i perioder med nedbemanning må lederne være veldig tydelige og helst være tilgjengelige hele tiden. Lederen må være sammen med folkene sine, svare på spørsmål og fronte problemene. Det er ikke lett å være verken leder eller ansatt når markedet svikter og oppsigelsesspøkelset truer.

Alle har lik verdi

- Det var en utbredt oppfatning at det var greit å bruke egenmelding uten å være syk selv. Mange trodde for eksempel at det var helt legitimt å sykemelde seg for å følge kona til lege.
Utgangspunktet vårt var og er fortsatt at alle har lik verdi, at moral ikke henger sammen med hvilke del av verden man kommer fra. Vi gir alle en sjanse og sørger for at alle forstår spillereglene og vet hva som er tillatt. Kollektiv straff er ikke aktuelt, men vi straffer den som misbruker egenmeldinger ved å inndra retten for den det gjelder, sier Slaatbraaten.

Torunn Simonsen roser ledelsen ved LSG for å være tydelige og ryddige i den vanskelige situasjonen virksomheten er i.
- Jeg har hørt ledere andre steder klage over stort forbruk av egenmeldinger under høstjakta, men de har ikke tort å gjøre noe. En sånn vegring mot å gå inn i noe som kan være ubehagelig, har det ikke vært her. Det er faktisk helt legalt som leder å spørre om forklaring og gjøre det klart at man ikke finner seg i misbruk, mener Simonsen.
- Ved LSG får den som lurer bedriften en smekk, og sanksjoner mot misbruk har vist seg å ha en preventiv virkning. 

Støtter ledelsen

Clement Maurice Niamke er leder for Luftfartensfunksjonærforening.Han støtter ledelsens syn på at mye av sykefraværet skyldes misforståelser på grunn av språkproblemer og dårlig kommunikasjon.
- I mange kulturer er de ikke vanlig å si mye om seg selv og sine egne vanskeligheter. Det å ikke tape ansikt, er viktig. Når det i tillegg er språkproblemer, er det lett å nikke ja uten helt å forstå hva saken dreier seg om, sier Niamke. Han kommer selv fra Elfenbenskysten i Vest-Afrika og har vært i Norge i 14 år.

Niamke forteller at ledelsen har tilbudt både språkkurs og jobbsøkerkurs. Han synes det er få som deltar.
- Livet er mer enn arbeid, sier han med glimt i øyet. - Det er et ordtak der jeg kommer fra!