Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

På Haukeland Universitetssykehus (HUS) er alle lederne ansvarlige for sykefraværet i sin egen enhet, og rapporterer dette direkte til administrerende direktør. Mandatet er å redusere fraværet og øke trivselen. Verktøyet er en avtale om inkluderende arbeidsliv (IA).

I oktober 2003 tegnet Helse Bergen Haukeland Universitetssykehus en IA-avtale med trygdeetaten. Avtalen forplikter og ansvarliggjør både arbeidsgiver, ledere og medarbeidere til å stimulere til økt arbeidsnærvær. Både gjennom å redusere sykefraværet, og gjennom å tilrettelegge for personer med redusert funksjonsevne og seniorer.

- Planen er at IA-arbeidet skal være en integrert del av hele organisasjonen i løpet av 2004. Vi har laget en handlingsplan for opplæring av alle ledere og informasjon til alle ansatte for å forankre IA-tanken i samtlige ledd. Trivsel, et godt arbeidsmiljø, stolthet og tilhørighet er viktige elementer i denne måten å jobbe på, sier administrerende direktør Anne Kverneland Bogsnes. En del av IA-avtalen går ut på at ledere forplikter seg til å følge opp sykmeldte medarbeidere systematisk gjennom samtaler, og at arbeidet tilpasses slik at flere får muligheten til å komme fortere tilbake i jobb etter endt sykmelding.

Team og trivsel

Tanken om et inkluderende arbeidsliv er ikke ny på Haukeland, selv om den nå er formalisert og satt i system gjennom IA-avtalen. Teamorganisering og ønsketurnus er allerede innført, nettopp for å styrke de ansattes medbestemmelse og mulighet til å tilpasse jobb med privatliv.

- Vi ønsker en personalpolitikk som er fleksibel. Et eksempel er en enhet på akuttmottaket som hadde tre ulike tidspunkt for å begynne på jobb. Nå har de 32 forskjellige startpunkt, noe som har vært en stor suksess. En av konsekvensene er at enkelte arbeidstakere med redusert stilling nå har økt arbeidsprosenten, fordi jobben er blitt lettere å kombinere med privatlivet, sier direktøren.
Men hvordan skaper man entusiasme rundt IA i en bedrift med hele 8600 ansatte?

- Det er viktig med forankring i hele organisasjonen, inkludert foretaksledelsen, samt at alle får grundig informasjon og opplæring. I tillegg skal ikke IA-arbeidet leve sitt eget liv, men integreres som en naturlig del av ledelsen og arbeidshverdagen. Nå får vi et sett hjelpemidler som flettes inn i dagliglivet. Jeg tror også vi må jobbe med å få fram de gode historiene i organisasjonen. Gode resultater er alltid motiverende, sier Bogsnes. Hun tror på å ansvarliggjøre de enkelte lederne. 

 - Vi må tilrettelegge for lederne, slik at de får tid og rom til å lede. Alle ledere har en kontrakt med meg, som inneholder sju ulike måleområder med prioriterte måleparametre innenfor hvert område. Lederne rapporterer status, og eventuelt korrigerende tiltak, hver måned hvis det er avvik fra mål. Sykefravær er én av parameterne, og jeg har store forventninger til at medarbeiderne skal bli mer tilfredse og føle seg ivaretatt. Det skal rett og slett være kjekt å komme hit, sier Bogsnes.

- Det handler om at vi skal legge til rette for at folk skal kunne lykkes i jobben sin. Når man har gnisten og vil noe, blir det en enorm kraft av det, sier hun.

Egen prosjektleder

Helse Bergen har ansatt en egen prosjektleder som skal legge til rette for en god innføring av IA-avtalen. Noen av oppgavene er å få fram de gode eksemplene og å etablere nettverksgrupper som skal evaluere, diskutere og gi innspill i prosessen.

- Både verneombud, ledere og tillitsvalgte er med i en gruppe som vurderer hva vi skal satse på og hvordan det skal gjennomføres. Første skritt er å få IA inn i hjertene til alle lederne, og å bevisstgjøre de ansatte. Forankring og informasjon er svært viktig, sier prosjektleder Janiche Buanes Heltne. Hun trekker fram Renholdsavdelingen ved Kvinneklinikken som et stjerneeksempel på hvordan inkludering, oppfølging og omorganisering kan gi bedre arbeidsvilkår for både ledere og ansatte.

Sparte sju årsverk

For rundt seks år siden hadde avdelingsleder Elin Fjellbirkeland ved Hospitaldrift Renhold, Avdeling Kvinneklinikken en utrivelig og vanskelig jobb. Et høyt sykefravær blant de ansatte, stadig nye vikarer, misnøye og dårlig kvalitet på arbeidet gjorde arbeidshverdagen tung for avdelingslederen og hennes medarbeidere.

- Vi bestemte oss for å ta tak i problemene, og begynte med å organisere oss på en ny måte. Teamorganisering, rullerende arbeidsoppgaver og tettere dialog mellom ledere og ansatte var noen av tiltakene, forteller Fjellbirkeland. Teamlederrollen rullerer i de enkelte teamene, og hvert team bestemmer selv hvordan oppgavene skal løses og prioriteres. Fra et sykefravær på 15,8 prosent i 2002, er tallet nå 8,9 prosent. Fjellbirkeland anslår at renholdsavdelingen har redusert fraværet med rundt sju årsverk. 

- Effekten kom ikke umiddelbart, men nå ser vi at situasjonen er helt snudd i forhold til hvordan den var. Rullerende arbeidsoppgaver gjør at jobben blir morsommere, at alle får lov til å prøve seg, og at det blir færre belastningsskader. Samtidig blir det lettere for folk å steppe inn for kolleger ved sykdom, og å tilrettelegge arbeidsoppgavene hvis noen skulle være i dårlig form en dag, sier Fjellbirkeland. Hun mener at ett av de mest positive resultatene er hvordan forholdet mellom de ansatte er bedret.

- Den praktiske emosjonelle støtten fra kolleger er kjempeviktig for arbeidsmiljøet. I tillegg praktiserer jeg relasjonsledelse. For meg er det svært viktig å få vite hva medarbeiderne mener ved å være naturlig tilstede. Ved å vise at vi tar folk på alvor og at alle er like viktig for at vi skal lykkes med å nå våre mål blir åpenhet og tillit stikkord i arbeidet. Som leder ønsker jeg å fokusere på verdien av den enkelte medarbeider og mitt ansvar for dem, sier Fjellbirkeland.

Oppfølging og tilrettelegging

Den driftige avdelingslederen følger opp alle de langtidssykemeldte med samtaler og invitasjoner til alle felles arrangementer og møter.

- Det er  viktig å føle seg velkommen tilbake, i tillegg til at vi må legge til rette for en tilvenningsperiode hvis det er behov for det. Aktiv sykmelding er noe vi har brukt mye. Det handler om at folk skal føle seg verdsatt og at det er viktig at de er i jobb. Når jeg spør medarbeiderne hva det er som skaper fravær, svarer de fleste vantrivsel, sier hun.

Heltne sier seg helt enig: - Det viser seg at selv belastningsskader gjerne øker i omfang hvis folk føler seg presset og miljøet ikke er bra, sier hun.

I Hospitaldrift, en avdeling ved HUS, som blant annet inkluderer vaskeri, kjøkken, renhold, sikkerhet, internpost, telefoni og transport, er det satt i gang et storstilt arbeid for å bedre arbeidsmiljøet og øke nærværet.

- De ansatte får spørsmål om blant annet det psykososiale arbeidsmiljøet og hvordan lederne fungerer, noe som gir oss et verktøy i det videre arbeidet. Denne kartleggingen kommer vi til å gjøre årlig, forteller driftsjef Sverre Tinjar. - Vi har jobbet systematisk med ledersamlinger, mellomledersamlinger, kartlegging av arbeidsmiljøet og etablering av diskusjonsgrupper med tillitsvalgte, verneombud og ledere, sier han.

- Vi tilhører en organisasjon hvor resultatet står i fokus. Og uten omsorg for hverandre, uteblir resultatene. Dette går hånd i hanske, mener Tinjar.