Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

På bare fire år har ASKO ØST gått fra rund tolv prosent til under seks prosent sykefravær. Nøkkelen var bedre rutiner, god lederopplæring og riktig rekruttering.

I et stort lagerrom på Vestby suser trucker frem og tilbake langs endeløse rekker med varer. Ting blir løftet, hentet og satt på plass, og før man rekker å snu seg er varene på vei ut i en lastebil.

– Før måtte vi skrive opp alle varenumrene for hånd, og mye av vareopptellingen ble gjort manuelt. Nå ligger alt i databasen med eget nummer som angir nøyaktig plass og antall, forteller Oddmund Berntsen og peker på en eske med såpe. Han er teamleder på ASKO ØST, og er en av de som har sett de store endringene i selskapet de siste årene.

Gjorde helomvending

(f.v) Gerd Ljunggren, Oddmund Berntsen og Inger Ødegård er stolte av hva de har fått til på sin arbeidsplass.

For det har vært store endringer. Og det til det bedre, sier en blid Gerd Ljunggren. Hun er HMS leder og personalsjef hos grossisten ASKO ØST.

– I 2007 fantes det ikke personalavdeling og det var dårlige rekrutteringsrutiner. Vi leide inn mye vikarer for å dekke sykefravær, forteller hun.

ASKO ØST fikk på plass ny ledelse og opprettet en personalavdeling. De begynte å jobbe med HMS og sykefravær i ledergruppen.

– Det var viktig for oss å forstå vårt eget sykefravær. Vi ville ikke bruke eksterne konsulenter, men ønsket å sitte på kunnskapen selv. Derfor ansatte vi også Inger Ødegård som personalkonsulent med fokus på nærvær i 2008, forteller Ljunggren og smiler til sin kollega.

Innsatsen førte til at sykefraværet gikk fra tolv til seks prosent på fire år. Selskapet gikk også fra over tretti til ti prosent turnover.

Rutiner er gull verdt

Den største endringen kom da det kom på plass bedre og mer gjennomgående rutiner.

– Ting ble løst forskjellig i hver avdeling, og vi hadde et overbruk av vikarer og overtid, forteller teamleder Oddmund Berntsen, og fortsetter,

– Nå er det en fremgangsmåte på alt. Både ledere og ansatte vet hva man har å forholde seg til, og ting blir gjort på samme måte over alt. Det er forutsigbart og gir trygghet, konkluderer han.

– Hvis du spør om det er rutiner for en ting, så er det sannsynligvis det, ler Ljunggren.

Hun forteller at ikke alle var like begeistret for at alt skulle settes i system. Noen mellomledere sluttet. Men mindre team og bedre rutiner har gitt gode resultater.

–Vi skal innom alle i løpet av en dag. Det er viktig. Det handler om å føle seg sett og hørt.

Oddmund Berntsen, ASKO ØST

Berntsen er en av de som så det positive i den nye måten å jobbe på.

– Enklere og mer helhetlige rutiner gjør at teamleder har mer tid på gulvet sammen med sine medarbeidere, smiler han fornøyd, og fortsetter,

–Vi skal innom alle i løpet av en dag. Det er viktig. Det handler om å føle seg sett og hørt.

God opplæring

I tillegg til å få på plass nye rutiner, ble det lagt vekt på opplæring. ”ASKO-skolen” er en del av opplæringen av teamlederne. Det gir en innføring i hva det vil si å være leder, og gir et likt utgangspunkt for alle.

–Her lærte vi å behandle og forstå mennesker.  Det å se signaler og vite at folk er forskjellige, forteller Berntsen.

Medarbeiderne får også opplæring i ander deler av bedriften. Man ”hospiterer” i andre avdelinger. Fore eksempel blir en som plukker varer med en av sjåførene ut for å levere varene hos kunder. Slik får alle et innblikk i hverandres jobbhverdag. I tillegg får alle nyansatte opplæring og systematisk oppfølging det første halvåret.

Rekruttering og tilrettelegging

Bedre oppfølging av nyansatte henger sammen med en ny måte å rekruttere på. Da ASKO slo sammen flere lagre for noen år siden, fikk de plutselig behov for mange nye ansatte.

– Det var vanskelig å få nok arbeidskraft, og det ble nok tatt litt for lett på rekrutteringsbiten, sier Berntsen.

Det førte til at det også ble ansatt folk som ikke egnet seg for manuelt arbeid. Dette på et sted der de fleste jobber er fysisk krevende. Nå har ASKO ØST to fulltidsansatte som jobber med rekruttering og opplæring, og disse er flyttet inn under HR-avdelingen.

– Det betyr ikke at vi ikke tar inn folk med spesielle behov. Men nå slipper vi ubehagelige overraskelser, forklarer Ljunggren.

– Vi vet om de som trenger tilrettelegging, og kan ha et opplegg rund det, fortsetter hun.

Kontinuerlig arbeid

– Vi har beveget oss over fra brannslukking til mer forebyggende arbeid, sier Ødegård om arbeidet med sykefravær i bedriften.

Berntsen forteller at lavere sykefravær har gitt mye positivt. Ledere har bedre tid til å være til stede for sine ansatte, og det er lettere å gi fri. Det er også lettere å fokusere på det positive, sier han.

– Det er absolutt mulig å endre ting, men man må orke å stå i det.

Inger Ødegård, ASKO ØST

Men selv om  mye er på plass, presiserer Ødegård at dette ikke er en jobb man gjør seg ferdig med.

– Det er viktig å ikke slippe dette, men å holde det varmt. Det er en kontinuerlig satsning, sier hun, og avslutter med en oppfordring til andre bedrifter som ønsker å gjøre noe med sykefraværet.

– Husk at ting ikke endrer seg over natten. Det er absolutt mulig å endre ting, men man må orke å stå i det.