Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Sykefraværet i Ringnes Gjelleråsen er på vei nedover. Noe av nedgangen kan trolig spores tilbake til en målbevisst satsing på lederutvikling. Grupper av arbeidsledere møtes jevnlig for å diskutere hverdagsutfordringer – blant annet forebygging og oppfølging av sykefravær.

Den negative utviklingen i sykefraværet ved bryggeriet på Gjelleråsen snudde for cirka tre år siden. I 1999 hadde bedriften et totalfravær på 9,6 prosent. I de påfølgende årene har fraværet stabilisert seg på rundt 7,5 prosent, men nedgangen har fortsatt i langsomt tempo, og er per august 2003 på 7,0 prosent. Den gode utviklingen skyldes sannsynligvis flere ting. Likevel er det påfallende at nedgangen har skjedd parallelt med at bedriften har satt i gang en omfattende lederutvikling blant arbeidslederne sine.

- Agendaen for denne lederutviklingen baserer seg utelukkende på utfordringer arbeidslederne er opptatte av i hverdagen når det gjelder utøvelse av lederrollen. Noen ganger bestemmer vi agendaen når vi møtes. Andre ganger plukker vi ut temaer på forhånd, og supplerer med hjemmeoppgaver, forteller Tore Krog. Han er bedriftslege, og styrer lederutviklingsmøtene i samarbeid med sine kollegaer i Ringnes bedriftshelsetjeneste. BHTs oppgave i lederutviklingen er først og fremst å være en "katalysator" og spørsmålsstiller.

- Svarene finner arbeidslederne selv, poengterer han.

Løsriving fra autopiloter

Hensikten med lederutviklingen er først og fremst å bedre dialogen mellom arbeidsledere og operatører, eller kort sagt - skape glødende og engasjerte medarbeidere. Arbeidslederne "øver" seg også på løsrivelse fra tradisjonelle tankemønstre ("autopiloter"). Fremtiden er i fokus, og lederne ser etter andre alternativer enn løsningene den gamle "autopiloten" alltid viser. Det er helt vesentlig å holde døren litt på gløtt for at ting kan være annerledes enn man først antar.

Alle de cirka 20 arbeidslederne ved bryggeriet på Gjelleråsen er nå inndelt i grupper på 4-6 personer. Hver gruppe møtes cirka åtte ganger i året. Utviklingsprogrammet er også på vei inn i de andre bryggeriene i Ringnes-konsernet.

På de gruppevise ledersamlingene deler arbeidslederne erfaringer og utvikler idébanker, blant annet for hvordan fravær kan forebygges. Lise Sletvold er arbeidsleder ved øltapperiet, og er med i én av de fire gruppene for lederutviklingen.

- Det er flere måter å se ting på, og på samlingene får vi innspill fra andre arbeidsledere. Jeg opplever en økt trygghet i forhold til det jeg skal jobbe med. Noe av hensikten med samlingene er å forebygge fravær. Det er mange enkle ting og små trekk som kan forebygge nettopp dette. Jeg synes jeg har blitt flinkere til å komme i forkant, og til syvende og sist handler mye om å få til de gode samtalene. Men fraværsoppfølging og forebygging er tidkrevende og må jobbes med hver dag, mener hun.

Sletvold understreker at det ikke finnes noen felles ABC for operatørene hun leder.

- Jeg har 20 ulike personer å forholde meg til. Derfor er det nyttig med konkrete idébanker, hvor jeg kan plukke ting jeg mener passer til enkeltpersoner. Enkelte av operatørene setter stor pris på at jeg spør om hvordan det gikk på fisketuren i helgen. Noen liker å lære opp kollegaer, andre liker det ikke, eksemplifiserer hun.

Avdelingsbarrierer

Riving av avdelingsbarrierer er også et poeng med lederutviklingen i Ringnes Gjelleråsen.

- Vi tror det blir lettere for arbeidslederne å ta en telefon til andre arbeidsledere når medarbeidere får problemer. Restarbeidsevnen kan benyttes et annet sted i systemet, samtidig som den ansatte kommer seg vekk fra det området problemet oppstår, poengterer Tore Krog. Produksjonsoperatør Oddleif Svendsen er et godt bevis på akkurat dette. Samtidig er han også et illustrerende eksempel på konsekvensene av blant annet manglende dialog og krav til produktivitet.

- Jeg fikk en slitasje i nakken, som til slutt gjorde det umulig å styre maskinen jeg vanligvis styrte. Resultatet ble at jeg var borte fra jobben i syv måneder i fjor. Det ble forsøkt med aktiv sykemelding i denne perioden, men det ble ikke noe skikkelig fremdrift og struktur over det hele. Gjennom en ny start med god dialog mellom min leder og meg, med bistand fra BHT, ble jeg omplassert til et annet sted i bedriften. Der var jeg i to måneder, og med dialog underveis ble det lagt planer for fremtiden, forteller Svendsen. Bedriften fikk tilretteleggingstilskudd for hele perioden han var i en annen avdeling.

Nå er Svendsen tilbake i sin opprinnelige avdeling. Han er i gang med å lære seg nye maskiner for å bli en "allround" operatør. Han "tør" ikke å bli like god på de nye maskinene som han var på den gamle.

- Noe av problemet var at jeg kunne for mye, dermed ville ikke avdelingen flytte på meg. For bedriften er det viktig å være leveringsdyktig, men det må tenkes og handles mer langsiktig. Hadde vi fått til en god dialog tidligere, så tror jeg historien ville vært en annen, sier han.

IA = fokus, fokus, fokus!

Ringnes Gjelleråsen tegnet avtale om å bli en inkluderende arbeidslivsbedrift i september i 2002. Bedriften hadde på det tidspunktet allerede svært mye av innholdet i IA-avtalen på plass – til og med en egen kontakt i trygdeetaten. Likevel valgte bryggeriet å bli med på den nasjonale dugnaden.

- Hvis man ikke er med, så er man heller ikke berettiget til å gi innspill overfor myndigheter og arbeidslivsorganisasjoner på forhold som dreier seg om inkluderende arbeidsliv, er Tore Krogs syn på denne saken. Men dette er ikke den eneste grunnen til at Ringnes Gjelleråsen valgte å tegne IA-avtale.

- IA betyr det samme som fokus, fokus, fokus samt evne og vilje til å tenke og handle annerledes, understreker bedriftslegen.