Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Tilgangen på ung arbeidskraft avtar mens gjennomsnittsalderen og frafallet i arbeidsstyrken øker. Konsernet er redd for at verdifull kompetanse skal forsvinne ut i store bolker gjennom tidlig pensjonering. Nå ønsker DnB NOR å møte medarbeiderne i ulike livsfaser – i tråd med deres behov.

Rett før jul vedtok DnB NOR første fase i utviklingen av en livsfasepolitikk for konsernet.
 
– Dette er et arbeid som tar tid, så jeg er nøye med å presisere at dette bare er første fase, sier Sissel Vien.
 
Hun er personaldirektør og har siden mai i fjor ledet et livsfaseprosjekt med deltakere fra flere forretningsområder i DnB NOR, hovedverneombud og tillitsvalgte. I DnB NOR snakker man nemlig ikke om seniorpolitikk.

Alle trenger motivasjon og utvikling

Å kartlegge alderssammensetningen var første punkt i livsfaseprosjektet. Deretter ble det arrangert workshops med bred deltakelse fra konsernets ansatte for å finne ut hva medarbeidere i ulike livsfaser la vekt på av personalpolitiske tiltak.
 
Den nokså nyankomne, den etablerte medarbeideren og senioren la vekt på ulike ting, men alle ønsket fleksibel arbeidssituasjon og kompetanseutvikling.
Konsernet er redd for at verdifull kompetanse skal forsvinne ut i store bolker gjennom tidlig pensjonering. Nå ønsker DnB NOR å møte medarbeiderne i ulike livsfaser – i tråd med deres behov.

Nykommerne ønsket dybdekompetanse i den jobben de sto i. De etablerte ønsket breddekompetanse, de var opptatt av ikke å
stivne på sitt felt og ønsket å lære mer om andre forretningsområder i konsernet. De etterlyste hospiteringsordninger. De eldste var bekymret for å bli akterutseilt og ikke bli regnet med når etter- og videreutdanning sto på dagsorden.
 
– Ansatte i alle livsfaser trenger motivasjon og utvikling. Hver livsfase har utfordringer og noen behov er like uansett hvilke alder man er i. Vi har sett eksempler på at enkelte er blitt småbarnsfar i 60-årsalderen. DnB NOR ønsker mangfold og det krever evne til å møte mennesker i forskjellige livsfaser, i tråd med deres behov, sier Vien.

Høy gjennomsnittsalder

47 år er gjennomsnittsalderen i DnB NOR. Den varierer mellom avdelingene fra 56 år til 31. Uttaket av AFP er høyt og antall uføretrygdede øker i konsernet. Mange medarbeidere har hatt samme arbeidsoppgaver gjennom en årrekke og sitter i dag med en for smal kompetanse.

– Kombinasjonen av høy alder, smal kompetanse og tap av folk er en utfordring. Derfor må vi tenke utvikling av ansatte i alle livsfaser. Vi må sikre at medarbeiderne har bred og oppdatert kompetanse når de nærmer seg 60.

80 prosent jobb og full lønn

Vien peker på at tidene har endret seg. Før oppsøkte kundene banken selv og bankansatte hadde i større grad en saksbehandlerfunksjon. Med dagens selvbetjeningsløsninger er medarbeiderne mer selgere og må jobbe proaktivt for å skape økt omsetning. De skal selge bankens produkter med et salgskrav hengende over seg. Motivasjon og kompetanse må til for å klare jobben. En del seniorer er ikke fortrolig med endrede arbeidsoppgaver, og andre synes arbeidspresset blir for stort. Dette ser DnB NOR på sykefraværsstatistikken sin. Ansatte over 60 år har dobbelt så mange sykefraværsdager i året som gjennomsnittet i konsernet.

– Derfor er et av de viktigste tiltakene våre 80 prosent stilling med full lønn. Dette tiltaket er ingen rettighet, men en mulighet for å imøtekomme ønsker og behov i denne livsfasen. Reduksjonen i arbeidstid kan praktiseres forskjellig, noen ønsker lang ferie, andre vil ha fri en dag i uken og noen ønsker kortere dager. For små avdelinger med få ansatte kan dette være en utfordring å løse dette praktisk, særlig hvis alle er omtrent på samme alder.

– Det skal selvsagt ikke gå utover kollegene arbeidsmessig når en senior får innvilget dette tiltaket, da blir det et problem for hele miljøet. Det er mulig å ansette folk i deltidsstillinger eller bruke vikarer – det gjelder å finne løsninger innenfor de rammene man har. Vi er spent på effekten av dette tiltaket, og håper at resultatet blir økt pensjoneringsalder og lavere sykefravær.

Seniorene er verdifulle

Medarbeiderne er veldig forskjellige, noen vil gjerne stå i jobb etter 62 år, men har behov for å jobbe mindre. Andre føler seg ferdig med arbeidslivet. Det respekterer DnB NOR, men samtidig beklager de at konsernet i for liten grad har verdsatt seniorene. En holdningsendring er nødvendig. Konsernet vil derfor starte en holdningskampanje, "Lystløftet", rettet mot lederne sine.

– Nøkkelen til holdningsskapende arbeid ligger hos lederne, de må motivere medarbeiderne til å ha lyst på nye utfordringer og lyst på mer kunnskap. Lederne må i større grad se og forstå at seniorene representerer verdifull kompetanse og åpne for kompetanseutvikling i senkarrieren. Det er viktig å utvikle lederskapet til å møte utfordringene i livsfasetenkningen. Det handler om individuell behandling, ulike behov og å se den enkelte, sier Vien.

Ledelsesansvar

I arbeidet med livsfasepolitikken kom det fram at flere av tiltakene som de ansatte etterlyste, allerede var på plass.

– Både når det gjelder fleksibel arbeidstid og kompetanseutvikling har vi gode ordninger som er opparbeidet over tid, men de er nok for lite kjent. Dette er først og fremst en utfordring for lederne. Gjør ordningene kjent og bruk dem! Folk må selv ta fatt i egen kompetanseutvikling, men det er ikke alltid lett å slå i bordet å si at jeg trenger påfyll, særlig om du føler at du har gått ut på dato.
 
Personalpolitikken vår bygger på at den enkelte må ta ansvar for egen læring, mens vi som arbeidsgiver skal legge til rette for læring og vekst. Lederen må ta sin del av dette ansvaret!

Framtidsrettet

DnB NOR bærer 80 prosent av kostnadene til AFP og synes det er en dyr pris å betale for å kvitte seg med kompetanse som konsernet har behov for. Vien forteller at de er i ferd med å etablere et fadder- og mentorsystem for å overføre kompetanse fra de eldste til de yngre.

– Vi praktiserer kompetansestyring ut fra forretningsplaner, det innebærer at vi ser på framtidas behov og vurderer hvilke kompetanse som er nødvendig og hvem som skal ha denne kompetansen. Vi ser på hvilke roller de ulike medarbeiderne skal ha i oppgaveløsningene. På bakgrunn av dette utarbeides det individuelle karriereplaner. Men vi må også tenke lenger enn til å fylle rollen, vi må tenke langsiktig og se på mulighetene til å fylle nye og andre roller.

På vei

I denne første fasen er noen tiltak vedtatt. Prosjektet jobber videre, men Sissel Vien tror det er lurt å ikke gape over for mye på en gang. Og på tampen sier hun: – Vi diskuterte også "pappapermisjon" for homofile foreldre for å framelske mangfoldet. Da dette ikke ble sett på som et livsfasetiltak, ble denne muligheten skrevet direkte inn i personalhåndboken.

 

Ulike tiltak

Kompetanseutvikling:

  • Individuelle karriereplaner
  • Støtte til etter- og videreutdanning innen nåværende fagområde (nyankomne), på nye felt (øvrige ansatte) og fri til undervisning, lesing og eksamen
  • Prosjektarbeid for kompetanseoverføring
  • Hospitering Coach/mentor/fadderordning
  • Traineeordning for etablerte (til vurdering)


Fleksibilitet:

  • Fleksibel arbeidstid
  • Inntil tre dager fri for foreldre ved barns skolestart
  • Hjemmekontor ved syke barn, redusere stress (lang arbeidsvei osv.), få arbeidsro i stillinger hvor dette er mulig
  • Permisjon til interne og eksterne engasjementer
  • Friskvern for utvalgte grupper
  • Flere karriereveier (til vurdering)
  • Systematisk leder- og medarbeiderrotasjon (til vurdering)


Behovstilpasset kompensasjonspakke:

  • Synliggjøre alle personalgoder
  • Førstehjemslån for ansatte
  • Redusert arbeidstid inntil 80 prosent med full lønn over 62 år (fleksibelt uttak av reduksjon)