Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Evnen til å bli leder er medfødt, men den trenger å bli oppdaget! Og det er en lederoppgave å jakte på denne muligheten blant medarbeiderne, uavhengig av kjønn og etnisk opprinnelse. Den oppgaven kan være lettere i virksomheter der folk er vant til å reise rundt i verden og treffe mennesker med annen etnisk opprinnelse.

NAV Arbeidslivssenter Oslo har samlet fire ledere med utenlandsk bakgrunn fra tre ulike virksomheter for å snakke om ledelse. Lejla Alibasic fra ISS kom fra Bosnia i 1993, Abdessalem El Mrabet fra ISS kom fra Marokko i 1989, Jalil Djahromi  fra Ullevål sykehusapotek kom fra Iran i 1986 og Shahram Karimi fra Bydel Søndre Nordstrand kom fra Iran i 1988.

Likheter, ulikheter og personlighet

De konkluderer først som sist; at evnen til å lede er en side ved personligheten – det beror ikke på hvilken etnisitet man har. Denne evnen kan styrkes og utvikles eller forbli en uutnyttet mulighet. De har ulik bakgrunn og ulike veier til hvor de er i dag. Men slike ulikheter får ofte alt for mye oppmerksomhet, mener de. Likhetene mellom dem er mye viktigere, både de rent menneskelige, men også de profesjonelle ved det å være leder.

Mennesker i asylmottak er like forskjellige som alle andre

Å være leder er på mange måter en livsstil man velger, sier Lejla. Å ønske seg utfordringer og litt mindre rutinearbeid er en viktig del av dette. Men først må en komme seg ut av de båsene man blir satt i. Jeg for eksempel, havnet på et asylmottak og opplevde å bli satt i bås med mennesker jeg ikke kjente og ikke hadde relasjoner til. Vi ble sett på som én gruppe og oppfattet som like, men samtidig forskjellige fra vanlige folk.

Det vanskeligste var egentlig å trenge gjennom, å få den første jobben. Ingen leder deg frem, og oppholdet på asylmottaket opplevde jeg som et stigma. Jeg kjente dem jo ikke! Og allikevel ble jeg behandlet som en av dem.

Å se den enkelte

Hvordan kunne jeg bli sett som den jeg er, i en slik sammenheng? På dette tidspunktet hadde jeg ingen ideer om å bli leder. Heldigvis fikk jeg muligheter i ISS. Er det noe ISS er flink til, så er det å se folk og finne og utvikle potensialene hos medarbeiderne. Jeg tror noe av grunnen er at dette er et internasjonalt selskap. Det er mange som kommer til Norge med stor bagasje med kompetanse, men de blir ikke sett. Dette er en lederoppgave å få til.

Abdessalem hadde truffet kamerater som jobbet i Norge og som fremviste en enorm rikdom. Det de ikke sa, var at bilene og leilighetene var kjøpt med lånte midler! Derfor ble de ikke trodd når de sa at han bare måtte glemme de riktig gode jobbene, om han reiste til Norge.

Abdessalem kom hit med store ambisjoner, men møtet ble et sjokk for han. Jeg følte meg nesten som analfabet og måtte begynne fra begynnelsen. På det tidspunktet hadde heller ikke jeg tro på at jeg skulle bli leder. Men ledere i ISS så meg og hadde tro på meg og ga meg muligheter. Det ble avgjørende. Og i dag er jeg leder for rundt 400 medarbeidere.

Bakgrunn kan ha betydning

Shahram peker på at bakgrunnen allikevel kan ha betydning for ønsket om å være leder. Han kommer fra Basseri-stammen, et tidligere nomadefolk, men som nå er bofaste og hvor mange jobber i oljeindustrien. Hans familie har lenge hatt en respektert plass i dette folket og dette har nok hatt betydning for den grunnleggende selvtilliten. Både i arbeid og fritid har jeg vært vant til å ta ansvar fra jeg var ganske liten.

Ikke nødvendigvis kulturforskjeller

Erfaringene er selvsagt viktig og noe vi tar med oss, sier Jalil. Vi har opplevd krig, revolusjon, demonstrasjoner og at samfunnet har lukket seg. Vi har kjent på en sterk frihetstrang og har måttet finne våre plasser og etablere oss på nye steder. Det som tilsynelatende er forskjellig  ytre sett, slik som utseende og ulike kutymer, forsvinner veldig fort fra oppmerksomheten. I England gikk jeg på kurs engang og da var det obligatorisk med slips for de mannlige deltakerne. En slik formell stil virker uvant, både på meg og sikkert også for mange nordmenn. Men du blir veldig fort vant med dette, derfor blir det også veldig feil å vektlegge slike forskjeller som kulturelle forskjeller. Mye viktigere er at vi kan tilpasse oss nye steder og skikker og raskt bli del av et nytt miljø. Min kone er tysk, mens mitt barn er norsk. Det å vektlegge kulturelle forskjeller blir derfor nokså søkt og komisk. Vi er mer like enn som så, fordi vi er personer og ikke representanter for store grupper.

Forskjeller i bedriftskultur

Forskjeller mellom ulike virksomheter i Norge kan være minst like store som forskjellene mellom virksomheter i ulike land. Det vi ser er at åpenheten varierer mye mellom ulike bransjer. I noen bransjer er det like naturlig med ledere, uansett hvor de kommer fra, mens andre steder er det ennå svært vanlig med ledere som har hele sin bakgrunn fra Norge.

Prestere og mestre utfordringer

Vi spør om de har idealer blant ledere, men får ingen umiddelbare svar på det. Jalil nevner Heyerdahl for hans visjonære innstilling og mot. Shahram sier at å være leder ikke er å ha idealer, først og fremst, men å være lagspiller, gi trygghet i jobben og evne til å motivere og skape resultater. For de som ønsker å bli sett som en potensiell leder gjelder det å holde seg frempå, på en god måte. En god arbeidsgiver ser hvem som presterer og mestrer utfordringer. Flinke folk trekker flinke folk, derfor er jakten på gode lederevner viktige for en virksomhet. Å lete blant medarbeidere med invandrerbakgrunn bør være like naturlig som noe annet. Det gjelder å finne personen, ikke forestillinger om store forskjeller mellom folk.