Hopp til innhold
Søkeord
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Hafslund tegnet IA-avtale først i 2005 med mål om å få ned sykefraværet fra seks til fire prosent i løpet av 2006. Selv om målet ikke helt er nådd, kan energiselskapet vise til et godt IA-arbeid. Konsernsjefen selv fronter arbeidet. Omfattende opplæring av ledere og tillitsvalgte og god intern informasjon har skapt engasjement og motivasjon i hele konsernet.

Hafslund startet IA-arbeidet som et prosjekt med Harald Venjum som IA-general. Han har lang erfaring som leder av store organisasjoner, og er rådgiver i selskapet i dag.

– En organisasjon er et sosialt system hvor mennesker jobber sammen for å skape verdier. 80 prosent av verdiskapningen ligger i den menneskelige kraften, derfor gjelder det å skape trivsel, trygghet og gode arbeidsdager for medarbeiderne, sier Venjum.

Leder er der for de ansatte

Venjum peker på hvor viktig det er for menneskene å bli sett, å få konstruktiv kritikk og ros og ikke bli avvist når man har noe på hjertet. Hafslund jobber med å utvikle en kultur hvor ansatte skal unne hverandre suksess og gjøre hverandre gode. Kjerneverdiene er mot, humør og redelighet. Det er lett å innvende at disse fyndordene er uten verdi, men det er ikke Venjums erfaring. Gjentas de ofte nok, siger de inn i og blir en rettesnor til praksis ute i organisasjonen, mener han.

– Alle må ha mot til å ta tak i utfordringer i arbeidsmiljøet og være med å skape det. De ansatte må ha mot til å melde fra om negative forhold i miljøet og lederne må ha mot til å følge opp. Trivsel og nærvær er en del av verdiskapningen som passer som hånd i hanske med IA-tankegangen. Å få fram det beste i medarbeiderne og finne talentet i hver enkelt, det er lederens oppgave, sier Venjum.

Stram regi

Da Hafslund ble IA-virksomhet var sykefraværet på om lag seks prosent, noe som innebar at 170 ansatte var borte fra jobben hver dag. I et forprosjekt ble sykefraværsrutinene analysert og behovet for opplæring definert. Når dette var på plass startet hovedprosjektet med utvikling av nye sykefraværsrutiner og en omfattende lederopplæring i rutiner, tilretteleggingsplikt og oppfølgingssamtalen. Regien var stram. Rune Bjerke som var konsernleder fram til nyttår 2007, satt på første benk ved kick off og frontet opplæring og samlinger.

At øverste leder stiller opp viser at konsernet stiller store til både lederadferd og lederansvar. Likevel var det motforestillinger.

– Å bruke en hel dag på opplæring i oppfølgingssamtalen var mange ledere skeptiske til. I etterkant var de såre fornøyd og sa at dagen hadde vært en kjempeopplevelse, forteller Gøril Nordskag Johnsen, HR-direktør konsern, som har fulgt IA-arbeidet fra begynnelsen. Hun mener suksessen skyldes at Hafslund brukte interne krefter og problemstillinger fra egen hverdag. Det ble matnyttig for lederne og de dannet nettverk med andre ledere.

– Sykefraværsarbeid kan være konfliktfylt og det er godt for lederne å bruke hverandre, selv om de også bruker sin egen ledergruppe lokalt. Det ligger mye tapte penger i sykefravær, forretningsmessig er det er et viktig område – men det er ingen kort vei til suksess, sier Johnsen.

Fra prosjekt til linje

Gjennom hele 2005 var IA et prosjekt med vekt på fire områder: Opplæring, rutiner (utvikling og innføring), IA på konsernnivå (analyser, tiltak, oppfølging) og informasjon. Ansatte ble fra begynnelsen holdt løpende orientert om IA-arbeidet gjennom HMS-forum, internbladet NOVA og intranettet. Før de nye sykefraværsrutinene ble innført, fikk alle ansatte brev fra konsernsjefen med begrunnelse for hvorfor Hafslund ble IA-virksomhet. En folder, "Du er en av oss – også når du er syk", som informerte om de nye rutinene og hvem som har ansvar for hva i sykefraværsarbeidet, fulgte med. Forventningene til lederrollen var stor, det var det ingen tvil om!

I 2006 opphørte IA som prosjekt og Hafslund tok fatt på å implementere IA-arbeidet i linjen. Det ble slutt på IA-kontakter i selskapene, IA ble helt og fullt et lederansvar.

Utfordringer

I 2001 fusjonerte Hafslund med flere energi- og kraftselskaper både fra privat og offentlig sektor, og gikk videre med 2700 ansatte og 17 selskaper og 4 forretningsområder. Selv om fasen med restrukturering og konsolidering formelt var forbi da Hafslund ble IA-virksomhet, var selskapene forskjellige og utfordringene ulike fra selskap til selskap. Enkelte var preget av en mangeårig forvaltningskultur fjernt fra målstyring.

– Lederen må gi ballen til den som skal ha den og den ansatte må ta ansvar selv. Inkluderende arbeidsliv er en arbeidsform som fokuserer på den enkeltes muligheter, ikke på begrensningene, sier Harald Venjum.
Det var også en utfordring å lage enhetlige rutiner for sykefraværsarbeidet i alle selskapene.

– Å få til endring ved å blande forskjellige kulturer fungerte veldig bra over litt tid. Sykefraværsrutinene utgjorde en lik verktøykasse i alle selskapene, og de utviklet egne handlingsplaner med mål, tiltak og aktiviteter. Ellers fikk de lokale kulturene danne seg selv innenfor konsernets felles rammer, sier Jan Torstensen. Han er HMS-koordinator konsern og har jobbet tett med Harald Venjum siden forprosjektet begynte.

Med NAV på laget

Hafslund har hatt NAV Arbeidslivssenter i Oslo med på IA-laget fra første stund. Torstensen nevner spesielt holdningen fra arbeidslivssenteret: "dere er vår kunde, hva kan vi gjøre for dere". Fram til september i fjor var Tor Arne Jensen, rådgiver i arbeidslivssenteret, konsernets faste støttespiller. Jensen bisto med å utvikle rutiner for sykefraværet og i opplæringen av ledere så vel som informasjon til de ansatte.

– Hafslund er best blant de virksomhetene jeg følger opp. De er stjerneeksempelet mitt, først og fremst fordi bedriften jobber 100 prosent seriøst. Hafslund startet IA-arbeidet som et ordentlig prosjekt med full oppmerksomhet fra konsernledelsen, sier Jensen.
Han trekker også fram engasjementet for IA som Hafslund skapte blant sine ansatte.

– Jeg har opplevd å holde foredrag om IA for salgssjefer midt i 20-årene, tre timer før de skulle på julebord. De var rastløse som propeller og jeg var rimelig skeptisk til hvordan dette skulle gå. Helt uten grunn, viste det seg. Salgssjefene var engasjerte og interesserte, de stilte spørsmål – og de så ikke på klokka!