Hopp til innhold
Nettstedsøk
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

Medarbeiderskap handler om hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene, til arbeidskollegaene og til arbeidsgiveren. Det finnes godt og dårlig medarbeiderskap, på samme måte som det finnes godt og dårlig lederskap. Godt medarbeiderskap utgjør selve grunnlaget for yrkesstolthet – og yrkesstolthet og arbeidsglede er beslektede fenomener.

Begrepets opprinnelse

Medarbeiderskap er et forholdsvis nytt begrep i arbeidslivet. På 1970­-tallet dukket ordet opp i nye sammenhenger, helst som beskrivelse av fremragende arbeidsinnsats. På 1980­-tallet kom medarbeider inn i det daglige språket som erstatning for ansatt eller underordnet. Rundt 2005 fikk begrepet medarbeiderskap en økende utbredelse, som en gryende bevisstgjøring av hva som forventes av medarbeiderne. Idémessig er medarbeiderskap en videreføring av arbeidene til den norske arbeidslivsforskeren Einar Thorsrud som på 1960-­tallet foreslo at de ansatte skulle få større frihet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon og ta ansvar for å styre sin tid effektivt. De fleste større virksomheter har utformet krav til ledere, gjerne i form av hefter, notater eller plakater. Disse er ofte beskrivelser av den perfekte leder – noe de færreste er i stand til å leve opp til i praksis. Samtidig mangler det tydelige krav og forventninger til medarbeidere, hvilket ofte fører til at medarbeiderne legger merke til lederens utilstrekkelighet, uten å tenke over hvordan de selv er med på å prege arbeidsplassen på godt og vondt. Medarbeider nes fokus på lederens utilstrekke­lighet kan i enkelte situasjoner føre til et uutholdelig negativt arbeidsmiljø for lederen, hvor all rimelighet og etikk er forlatt.

Forskning og praksis

Det er to hovedretninger innen medarbeiderskap. Den ene kan kalles lederløst medarbeiderskap, hvor det forutsettes at medarbeiderne skal kunne lede seg selv. Den andre hovedretningen kalles forpliktende samspill. Dette har vist seg å være den mest fruktbare retningen. De fleste medarbeidere ønsker å ha en sjef og de ønsker at sjefen skal dra nytte av deres initiativ og kompetanse. Ansvar er et sentralt tema i medarbeiderskap. Gjennom å ta ansvar for sitt eget arbeid, for arbeidsmiljøet og for sin egen relasjon til arbeidsgiveren blir medarbeideren en konstruktiv medspiller både for lederen og for sine kollegaer. Det koster noe å ta slikt ansvar. På 2000­-tallet startet systematisk forskning knyttet til begrepet medarbeiderskap og ansvarlighet, spesielt ved Göteborgs Universitet hvor flere har tatt doktorgrad på dette og beslektede temaer. Medarbeiderskap er et nordisk fenomen og det finnes ikke noe dekkende begrep for det verken på engelsk eller tysk. Den grunnleggende tanken er forankret i Nordens kultur hvor likestilling og likeverd er selvfølgelige kvaliteter i samfunnet. Det bygger på en demokratisk idé hvor lederen ikke settes i en opphøyet posisjon med rettigheter og ansvar som er helt forskjellig fra medarbeiderne. Alle er medarbeidere og noen med­arbeidere har et lederansvar.

Virkning for individ og organisasjon

Forpliktende samspill er den grunnleggende ideen for hvordan godt lederskap og godt med­arbeiderskap virker sammen på arbeidsplassen. Selv om det er spesielle ansvarsforhold knyttet til lederskapet, må medarbeiderne og lederen ta et felles ansvar for å skape en god og effektiv arbeidsplass. Vi er hverandres arbeidsmiljø og alles handlinger og væremåte må bli gjenstand for vurdering og feedback. For at det skal vokse frem en forpliktende relasjon må det være rimelighet og balanse i hva vi forventer av hverandre og begge parter må bidra til at den andre lykkes i sin rolle.

Hvordan utvikle godt medarbeiderskap

Lederskap har vært et tema på arbeidsplassen i 100 år og leder utvikling har vært en omfat­tende aktivitet siden 1970-­tallet. I utviklingen av medarbeiderskap kan vi trekke veksler på mange ideer innen lederutvikling, samtidig som vi må kvitte oss med det som har vært vondt. Forskjellige metoder for å belyse lederens feil og mangler er eksempel på hva vi ikke bør ta med oss videre. Utvikling skjer når vi får kontakt med det beste i oss selv – ikke når vi blir konfrontert med vår utilstrekkelighet. Dette bør være en grunnleggende idé i utviklingen av medarbeiderskap. Dette perspektivet forplanter seg også raskt til det forhold medarbeiderne har til sin leder og dermed vokser det frem et miljø som skaper et vitalt og inkluderende arbeidsmiljø. På samme måte som ledere ønsker å utvise godt lederskap, ønsker medarbeidere å utvise et godt medarbeiderskap. Utviklingstiltak blir dermed en hjelp til å lykkes med det man gjerne vil, der­for er det lett å få medarbeiderne til å engasjere seg i arbeidet. Professor Stefan Tengblad har vært sentral i å gi begrepet medarbeiderskap et konkret innhold og hvordan det kan utvikles. Forskningen viser sterke innbyrdes sammenhenger mellom ansvarlighet, engasjement, arbeidsglede, tillit og samarbeid. Utvikling på ett av disse område vil ha virkning på de andre. Ledere og medarbeidere må ta et felles ansvar for utviklingen. Lederen kan ikke lykkes med dette alene, like lite som medarbeiderne kan skape utvikling alene.

I utviklingsarbeidet bør det velges milde metoder. Å stille krav og slå ned på det som ikke er bra, bidrar mer til å ødelegge relasjonene enn til positiv utvikling. Feedback og forslag til endringer i arbeidsstil og samhandlings­mønster er viktig for utvikling av medarbeiderskap, men dette bør skje med vennlig oppriktighet. Utvikling må baseres på positiv psykologi, med vektlegging av det som gjør oss friske, vitale og handlekraftige.

Forfatter: Johan Velten,  www.teamwork.no

Mer lesestoff om medarbeiderskap

  • Johan Velten: Utvikling av medarbeiderskap – en kortfattet introduksjon av Forskning, Metoder og Verktøy. TeamWork OU AS 2009.
  • Wajda Irfaeya: Emplyee Responsibility: Concetualization, Validation, Determinants and Outcomes. School of Business Economics and Law, University of Gothenburg, 2008.
  • Velten, Tengblad, Hällstén og Ackermann: Medarbeiderskap – fra ord til handling. Universtitetsforlaget 2008, Lydbokforlaget 2009 og Förlaget Liber, Mamö, 2007.
  • Freddy Hällstén och Stefan Tengblad: Medarbetarskap i praktiken. Studentlitteratur, Lund 2006
  • Per E. Haugen: Medarbeiderskap: Lærende arbeid. Gyldendal Norsk Forlag, 2004
  • Stefan Tengblad: Den myndige medarbetaren – strategier för ett konstruktivt medarbetarskap. Förlaget Liber, Malmö 2003

Mer om medarbeiderskap fra Idébanken

Professor Stefan Tengblad

Engasjement skaper fremtidens vinnere

23. mai 2013

Engasjerte medarbeidere opplever jobben som berikende og meningsfull. Det er bra for kunder og brukere og det er bra for dem selv. – Å skape gode forutsetninger for engasjement, er lederens viktigste oppgave, sier professor Stefan Tengblad ved Högskolan i Skövde.

Jannik Krohn Falck fra Great Place to Work

Stolt av jobben - det merkes godt

29. august 2013

Når vi besøker en ny arbeidsplass kan vi raskt føle om det er en fremragende arbeidsplass eller ikke. Vi kan ikke unngå å bli truffet av stoltheten som medarbeiderne på de beste arbeidsplassene utstråler. Hvordan ser så det indre livet ut blant virksomheter der det er en høy grad av stolthet, og hvordan skapes denne stoltheten?

Den norske modellen

Den norske modellen sikrar samarbeidet i arbeidslivet

”Den norske modellen” er eit omgrep som blir nytta for å beskrive det spesielle ved korleis arbeidslivet er organisert i Noreg. Ein brukar omgrepet for å illustrere forholdet mellom arbeidsgjevarar og arbeidstakarar, arbeidsgjevar- og arbeidstakarforeiningar og det forholdet begge sider har til staten.

Arbeidsmiljøloven sier at alle som jobber skal ha en helsefremmende og meningsfull arbeidssituasjon. Men hva er en helsefremmende arbeidsplass? Denne lille filmen fra Idébanken gir deg en kort innføring i begrepet. Hvordan kan din arbeidsplass bli mer helsefremmende?

De beste arbeidsplassene er helsefremmende

Det er både i arbeidsgivers og arbeidstakers interesse at arbeidsplassen er helsefremmende. Friske og motiverte medarbeidere er en nøkkelfaktor i gode og effektive bedrifter. For den enkelte betyr en helsefremmende arbeidsplass bedret livskvalitet gjennom økt jobbtilfredshet og færre jobbrelaterte helseplager.

Sosial kapital

Sosial kapital gjør en stor forskjell i virksomhetene

Godt samarbeid er virksomhetens sosiale kapital og er avgjørende i enhver virksomhet. Den sosiale kapitalen setter organisasjonens medlemmer i stand til i fellesskap å løse kjerneoppgaver. Den styres særlig av tre elementer: rettferdighet, samarbeidsevne og tillit.

Stress

Meistring av stress er eit felles ansvar

Stress på arbeidsplassen er ikkje nødvendigvis negativt. Det viktige er at alle på arbeidsplassen saman førebygger skadeleg stress og samtidig set medarbeidarar i stand til å meistre det naturlege stresset.

Lean og kontinuerlig forbedring

Lean gir både trivsel og kvalitet

Lean, eller kontinuerlig forbedring, er et tankesett og en metode for å forbedre kvalitet og resultater. Metoden betyr ofte en sterkere medvirkning fra ansatte. Dette kan styrke trivselen og arbeidsmiljøet.