Slik kan dere lykkes med IA-arbeidet

Kjell Arne Røvik er en av våre fremste forskere på organisasjoner. I det siste har han vært særlig opptatt av ideer som er ment å endre bedriftene. En slik idé er IA-avtalen, avtalen om inkluderende arbeidsliv. Den skal gjøre norsk arbeidsliv mer inkluderende. Vi tar en samtale med Røvik for å finne ut hva som skal til for å få gode ideer til å virke i bedriftene. I intervjuet peker han på tre grunnleggende forhold:

• Å tilpasse ideen til virksomheten
• Å ha et varig trykk
• Å ha ressurser til å holde trykket oppe

Ideer trenger spesielle hensyn

Vi rekker tjue minutter med den travle professoren i den gamle Østbanehallen i Oslo. Han tar en slurk av kaffekoppen og setter pekefingeren på bordplata. Ord han vektlegger følges av et trykk med fingeren.

– Å omdanne teorier til praksis. Det er jo en del ting som må på plass da. For det første er det ingen quick –fix. Det tar tid. Ideer som IA, kommer ikke på plass bare fordi man har vedtatt at det skal være på plass. Det er en kontinuerlig jobb. Omtrent som en ishavsskute i skruisen. En må jobbe hardt og lenge for å berge prosjektet. Jeg tror det er altfor mange som avslutter IA-arbeidet for tidlig.

Han trekker sammenligningen med det å skulle innføre et regelverk.

– For eksempel fra og med første i første gjelder den nye regelen for hvordan et toalett skal holdes i orden. Det er noe helt annet, og lett å få på plass.

Er IA-bedriftene avhengig av gevinstene som motivasjon, noe de har lyst på?

– Ja, gevinstene er jo der for begge parter når sykefraværet går ned. Det finnes også tilfeller der man jobber veldig lenge med IA uten at en ser resultater av jobben. Jeg kjenner til veldig mange kommuner der de har snudd på alle steiner og de får ikke sykefraværet ned.

Hva er grunnen til det? Gjør medarbeiderne uansett hva de vil?

– Ja, de gjør vel det. Lederne ringer, gjør noe for å få folk opp osv. For noen virksomheter ser det ut som om det er en slags lovmessighet å ligge rundt 10, 11 prosent sykefravær. Det kan bidra til å senke motivasjonen. Hvis du har jobba hardt med IA i to år og gjort alt etter boka og ser at det likevel holder seg på samme nivå, så begynner du kanskje å tenke på å kjøre litt «management by karate». Ikke sant?

Hva tenker du skal til da?

– IA er jo en snill idé og veldig mye ligger på arbeidsgivers innsats. Arbeidsgiver skal gjøre a, b, c, d. Teorien er at da vil arbeidstakeren gjøre e, f, g. En tommelfingerregel for å få IA på plass er at det er et k-o-n-t-i-n-u-e-r-lig trykk rundt IA. Det betyr at prosessen er veldig var overfor utskiftninger på ledersida. Det som skal til er å kombinere et stort engasjement hos lederskapet med å gjøre de riktige tingene.

Ideer er tøyelige

Hva skal lederne gjøre for å få til IA-arbeidet?

– Jeg tror at for å lykkes med IA må man være villig til å tilpasse ideen lokalt. Hver bedrift må oversette ideen til sin situasjon og virkelighet. Man behøver ikke nødvendigvis å ta inn ideen fullt og helt, men like gjerne stykkevis og delt. Smi den til slik at den passer i den enkelte bedrift.

– Husk at IA og tilhørende herligheter ikke er en fysisk gjenstand som en kopp eller et fjernsynsapparat. Det er en idé. Og en idé har den vidunderlige egenskapen at den kan man gjøre med som man vil. Legge til og trekke fra. Man kan file av takker, gjøre den enda mer virksom. Den lokale oversettelseskompetansen i lederskapet er veldig avgjørende, tror jeg. Dette er det jeg med andre ord kaller evnen til å smi det til slik at det passer til bedriften.

– Du må legge det opp som en læringsprosess.

^{Kjell Arne Røvik}

Men når det nye skal tilpasses alt det gamle, er det ikke da lett at ting blir som før?

– Ja, der ligger det en fare. Fordi slik redigering og lokal tilpasning kan føre til at du gjør endringsideen uskarp. I IA-arbeidet kan det for eksempel være at du kutter ut oppringingen om morgenen eller oppfølgingen under sykefraværet. Du gjør det to ganger og ikke tre ganger. Men det er mulig å skjerpe endringskrafta i en sånn IA-sak ved å trykke på den, gi den oppmerksomhet. Og dette frirommet som arbeidsgivere og andre i organisasjonene har til å lokalt forme ideen, omtrent som en leirklump, er et uutnyttet potensial.

Røvik mener at IA ikke er som medisin. Det er ikke en penicillinkur som alle vil reagere likt på, om en er trønder eller tromsøværing eller osloborger. IA er i stedet veldig forskjellig i ulike virksomheter.

– Dette er kjempeviktig. For å si det litt mer i klartekst: Hvis en skal forklare variasjonen av IA-resultatene, må en se på hvilken variant av IA man har laget lokalt.

Kultur som trafikkregler i opptråkkete stier

Vi gir Røvik et eksempel. For femti år siden lå et lokalt fotballag i fjerde- og femtedivisjon. Etter det har laget lagt ned en stor innsats og ambisjonene har vært tilsvarende. Og i dag ligger laget i … fjerde og femtedivisjon.

Hva er det som gjør at når dette laget satser på nye ideer og ny kunnskap, så havner de uansett nede i fjerde og femtedivisjon. Skjønner du?

– Jo, jeg skjønner og det magiske ordet her er kultur. Det mest «fishy» begrepet vi har i organisasjonsvitenskapen. Det er som å gripe et såpestykke, altså. Det glir ut av handa di hele tida. Men likevel er det noe viktig her. Kultur er jo alle de uformelle trafikkreglene på riktig og gal adferd. Punktum. Veldig mye av det som styrer adferden hos Per og Kari på jobb, er ikke nedtegnet skriftlig. Det er utrolig mye som ikke er nedtegnet skriftlig. Og veldig mye av dette isfjellet er det vi kaller kultur. Det er utrolig upresist. Det er summen av alle formelle og uformelle trafikkregler. Det er ikke noe tvil om at variasjonen i suksess eller fiasko for IA har å gjøre med dette begrepet kultur.

Men det viser også hvor vanskelig det her er. Arbeidstakerne kan være omtrent like gammel, gjøre omtrent det samme og være like på alle de kjente tingene vi kan kontrollere på. Og likevel blir det noen store forskjeller mellom virksomhetene.

Ja, i Evje og Hornnes kommune har de ligget på fire prosent sykefravær i årevis. Andre ligger på det tredoble.

– Ja ikke sant.

De veit egentlig ikke helt sjøl hva de gjør som gir dette resultatet .

– Nei, dette har ikke noe med at noen har forkjølelse i sitt DNA. Dette har noe med kulturen å gjøre. Det er ikke tvil om det. Men det er så vanskelig å bore i dette begrepet.

Det sier ingenting?

– Nei, kulturbegrepet sier lite fordi det ikke hjelper oss med noen grep. Skal du kurere kulturen? Det er ikke enkelt altså. Du vet ikke hva du kurerer da.

Du kaller det trafikkregler. Økonomer peker på at endringer i sykelønnsordninga vil endre holdninger og sykefraværet vil gå ned.

– Jo, det er jeg helt enig i.

Men alle har jo samme sykelønnsordning. Burde ikke da sykefraværet også være ganske likt, i alle fall når virksomhetene er like? Fraværet er jo ofte forskjellig likevel.

– Det er helt sikkert at det likevel kan bli store variasjoner. Det er et utrolig fishy terreng å bevege seg inn i, altså!

Men det er stadig noen som får det til.

– Ja. Det er det der «what’s the secrets of the winners».

Går det an å overføre vinneroppskriftene, de beste praksiser?

– Man kan gjerne fortelle suksesshistorier. Det kan ha en oppdragende effekt. Men det er så forbasket vanskelig å peke på og forklare de faktiske forskjellene som bidrar til suksessene. De ligger ikke så klart i dagen. De ligger der som dypstrukturer.

– Kultur har per definisjon noe å gjøre med historien. Kulturen holder igjen. Den både begrenser og åpner muligheter. Kultur etablerer noe som på engelsk kalles path dependency, sti-avhengighet på norsk. Ta eksemplet med fotballaget. Det finnes noen stier som er opptråkket selv om aktørene fra før er borte. Så du går de stiene likevel. Du er ikke avhengig av ledergeita. Hun må gjerne være borte, men stiene er der! Det er disse mentale kartene, de mentale stiene, som gjør at du over år får nøyaktig de samme variasjonene selv om helt nye folk kommer inn.

Men hvordan kan da bedrifter og virksomheter ta i bruk nye ideer på en god måte?

– Det er lettest å si hvordan de ikke skal gjøre det. Noen tror implementering ligner på det å ta i bruk en fysisk gjenstand, som for eksempel å installere en oppvaskmaskin. Når man er ferdig med installasjonen så fungerer den. Poenget er at det å få på plass en idé er en helt annen jobb. For å være konkret: Man må ikke bare være for opptatt av hva reformidéen kan komme til å gjøre med organisasjonen. Man må også være opptatt av hva organisasjonen kan gjøre med reformidéen. Det høres kanskje veldig akademisk ut. Men man må innvilge seg selv noen frihetsgrader slik at IA blir tilpassa de lokale utfordringene. Det kan for eksempel være at man har en særlig stor andel eldre arbeidstakere eller en stor andel arbeidstakere som har tungt arbeid. Eller at det er en kunnskapsbedrift med yngre arbeidstakere, med folk som tar ting veldig lett. Man kan gjerne tenke på IA som formkitt altså. Som man kan forme ut slik at det blir et best mulig redskap for akkurat de utfordringene man sjøl har.

Er det da ledelse eller styring som skal til?

– Jeg holdt på å si ja takk, begge deler. Når du former IA er det selvfølgelig snakk om å designe tiltaket. Og så må du også være villig til å innvilge deg tid for å få det på plass. Det innebærer at du må mentalt innstille deg på at ett skritt frem ene dagen kan føre til to skritt tilbake neste dag. Du må ha stayerevne, utholdenhet.

Er det mange som gir opp for tidlig?

– Ja altfor tidlig! Det tar lang tid å implementere. I California på syttitallet skulle de innføre nye måter å lære små unger å lese. Studien av dette viste en klar sammenheng mellom hvor lenge man trykte på og resultatet. Det er nokså opplagt når man tenker seg om. I IA-bedriften kan arbeidstakerne tilpasse seg situasjonen der de sier at «Ok nå har lederne vært på kurs. Se der ja! Men vent bare om en måned så dabber det av.» Sant? Så det varige trykket er en kjempeviktig for å lykkes. Det andre funnet i Californiaundersøkelsen handlet om ressurser. At man hadde ressurser til disposisjon for å gjennomføre tiltaket. Ressurser betyr ikke nødvendigvis penger, men at å avsette personalressurser for å trykke på.

Så nå har vi tre ting – å smi til ideen, å ha et varig trykk og å ha ressurser til å holde trykket oppe.

– Det er en kontinuerlig jobb. Omtrent som en ishavsskute i skruisen.

^{Kjell Arne Røvik}

Du har tidligere sagt at det er viktig å evaluere etterpå for å bli flinkere i prosessene.

– Ja, det er også et sånn ferdigskåra mål. Du må legge det opp som en læringsprosess.

Men få vil bli evaluert?

– Nei, det er akkurat det. Det er klart at alle disse reglene her gjør vondt. De gjør utrolig vondt hvis du tar de på alvor. Men hvis du velger minste motstands vei, så kan du like gjerne kjøre dette som en quiz på fredag. Har du ikke satt av personalressurser til det arbeidet, så sørger du samtidig for at du kan fortsette å klage på at sykefraværet ikke har gått ned. Det er mange som gjør det på det viset. Men det er ikke tvil om at det er en sammenheng mellom måten man organiserer innføringen av IA på og resultatene.

Men er det fordi det ikke er viktig nok da. At man lever godt med det sånn som det er?

– Det kan være mange årsaker. Det kan være mangel på kunnskap. Eller det kan være det vi er inne på nå, at det gjør faktisk vondt å innføre det. Det er vondt å skulle ringe folk klokka sju om morgenen. Folk som du kanskje kjenner. De fleste bedriftene er jo små.

Og hva ligger i potten hvis vi får det til? Jo, du kan bli løfta frem i avisa som en god bedrift, men so what? Gir det klingende mynt i kassen? På Universitetssykehuset i Tromsø har de klart å få ned sykefraværet.

De har sagt, ok det vi vinner her skal gå til ny medisinsk teknologi. Da får de synliggjort at de får til noe viktig.

– Men nå må æ rekke flyet. Vi kan snakkes mer på Skype. Jeg underviser mye studentene mine på den måten. Ha det! 
 

> Les Kjell Arne Røviks artikkel i Morgenbladet om ledelse og styring.