Hopp til innhold
Søkeord
Hold Ctrl-tasten nede (Cmd-tasten på Mac).
Trykk på + for å forstørre eller - for å forminske.

”Den norske modellen” er eit omgrep som blir nytta for å beskrive det spesielle ved korleis arbeidslivet er organisert i Noreg. Ein brukar omgrepet for å illustrere forholdet mellom arbeidsgjevarar og arbeidstakarar, arbeidsgjevar- og arbeidstakarforeiningar og det forholdet begge sider har til staten.

Trekantforholdet kan forenkla beskrivast med utgangspunkt i følgjande modell :

Trekant den norske modellen
Illustrasjon av den norske modellen (forenkla modell henta frå Korsnes 2003:13)

At Noreg har lukkast relativt bra på det økonomiske området skriv seg i stor grad frå både eit nært samarbeid mellom partane i arbeidslivet og styresmaktene, og kort avstand og god dialog mellom arbeidsgjevar og arbeidstakar. Men kva er det som særpregar korleis arbeidslivet er organisert i Noreg?

Forholdet mellom styresmakter, arbeidstakar- og arbeidsgjevarorganisasjonar

Korleis forhold mellom partane i arbeidslivet er og blir regulert er arbeidsgjevar og arbeidstakar sitt ansvar, men dette skjer innanfor eit rammeverk som i tillegg til avtaler også består av lovverk. Både arbeidsmiljølova og andre lover legg rammer for kva som kan avtalast mellom arbeidsgjevar og arbeidstakar. I tillegg er det minimumsreglar for korleis ein skal sikre dei tilsette sine moglegheiter for medverknad. Det er dessutan reglar for korleis ein skal løysekonfliktar. Lønsoppgjera kan vere eksempel på det. Det er partane som inngår avtaler, men konflikt i form av lock-out eller streik er ikkje lovleg før ein har vore gjennom tvungen mekling. Minst like viktig er breie høyringsprosessar rundt lover og reglar for arbeidslivet. Desse høyringane skal gje både fagforbund og arbeidsgjevarorganisasjonar moglegheit for å bli høyrde før nye lover og reglar blir utforma.

Forholdet mellom arbeidsgjevar og tilsette

God kontakt mellom eigar/leiing og dei tilsette sine organisasjonar og tillitsvalde er viktig for at modellen skal fungere. Dette kan skje i form av forhandlingar, drøftingar, formelle møte i styre og utval eller meir uformelt. Uavhengig av form er det eit mål at det føregår på alle nivå i ei bedrift der det blir gjort vedtak som får konsekvensar for tilsette sin arbeidssituasjon. Skjematisk kan dette framstillast slik:

Modell-tilsette-arbeidsgjevar
Illustrasjon av forholdet mellom arbeidsgjevar og tilsette i den norske modellen.

Tilsette skal ha moglegheit til å påverke alle forhold som gjeld arbeidet deira, frå utforming av den enkelte arbeidsplassen til strategiske mål for verksemda. Ein grunnmur for korleis dette arbeidet skal gå føre seg er regulert gjennom både lov og avtale, som hovudavtala i arbeidslivet, arbeidsmiljølova og aksjelova, som gjev reglar om tilsette sin representasjonsrett i styrande organ i bedrifta. Men dei formelle reglane er ikkje nok, ei viktig erfaring er at samarbeidet fungerer best når det er etablert eit tillitsforhold mellom partane som går lenger enn det formaliserte avtaleverket. Nokre stikkord til forståing av ”den norske modellen” er:

Anerkjenning av tillitsvalde og verneombod
Arbeidsgjevar anerkjenner at tilsette har legitime felles interesser. Føresetnaden for at det skal fungere er at tilsette sin rett til felles representasjon blir anerkjent på alle nivå i bedrifta sin organisasjon.

Representativt system
Dei tilsette skal gjevast moglegheit til å etablere eit representativt system, dvs. at det kan veljast tillitsvalde og verneombod. Tilsette skal ikkje ha innverknad på arbeidsplassen berre som individ, men også ved at dei får moglegheit for å opptre samla.

Tidleg involvering
Det er eit mål at leiing og tilsette kan bli samde om den vidare utviklinga av arbeidsplassen. Skal dette fungere er det viktig at tillitsvalde blir involvert før leiinga i bedrifta har avgjort/teke avgjerd om kva dei vil gjere. Tidleg involvering gjev tilsette og tillitsvalde større moglegheiter for reell innverknad på avgjerder som blir tekne, og aukar moglegheitene for konstruktive bidrag når avgjerder skal setjast ut i livet.

Aksept for usemje
Leiing og tilsette har både like og ulike interesser. Sjølv om begge partar har felles interesse av vidareutvikling av arbeidsplassen, kan det vere ulike interesser rundt spørsmål som løn, tilsetjingar og kven som skal gjere visse typar arbeidsoppgåver. Usemje kan det også vere rundt korleis arbeidet skal utførast når det er avgrensa ressursar, eksempelvis tid. For at eit godt samarbeid skal fungere er det viktig at ein også aksepterer at det i nokre spørsmål er interessekonfliktar. Retningslinjer for korleis usemje skal handterast, anten det dreiar seg om reine lønsspørsmål eller for eksempel tiltak for å minke arbeidsstokken, er derfor ein viktig del av ”den norske modellen”.

Kunnskap
Konstruktivt samarbeid mellom leiing og tillitsvalde føreset kunnskap, hos begge partar. Tillitsvalde og verneombod må derfor få arbeidsrom slik at dei er i stand til å medverke til dialogen i bedrifta. Arbeidsrom både i form av tid og kursmoglegheiter. Dette er også arbeidsgjevar sitt ansvar.

Forpliktande avtaler
Skal eit godt samarbeid fungere er det ein føresetnad at leiing og tillitsvalde kan gjere forpliktande avtaler. I forhandlingar skal dei tilsette møte leiinga med mandat til å ta avgjerder, på den andre sida må dei tillitsvalde kunne forplikte alle medlemmar (og av og til alle tilsette).

Tilsette sin kunnskap styrkjer bedrifta
Historisk er tankegangen bak både bedriftsutval og tilsette sin representasjon i styre at dei tilsette skal ha innverknad i kraft av at dei er tilsette. Dei tilsette og deira valde representantar sit på ein annan kunnskap enn den eigar og leiing har. Skal eigar og leiing få tilgang til denne kunnskapen må det skapast arenaer der dei tilsette kan komme fram med synspunkta sine. At dei tilsette skal ha denne moglegheita er derfor ikkje berre eit uttrykk for at dei har ein demokratisk rett til innverknad 
i kraft av å vere tilsett, men  også at dei har kunnskap å bidra med.

Forfattar: Stein Stugu, De Facto

Meir om den norske modellen

  • Cato Wadel, 1999; Kommunikasjon – et mangfoldig samspill
  • Heiret, Jan, Bjørnson og Korsnes, 2003; Arbeidsliv, historie og samfunn.
  • NOU 2010:1: Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet
  • Torgeir Stokke Aarvaag og Stein Evju, 2011; Det kollektive arbeidsliv: Organisasjoner, tariffavtaler, lønnsoppgjør og inntekt
  • SINTEF, NHO, LO og Hovudorganisasjonanes Fellestiltak, Juni 2010: PALU - Utvikling og praktisering av den norske samarbeidsmodellen

Les mer

idebanken

Tillitsvalgte avgjør IA-suksessen

Arbeidslivssenteret i Sør-Trøndelag kurser tillitsvalgte i IA-arbeid (inkluderende arbeidsliv). De ønsker at tillitsvalgte skal bli litt tøffere i kanten. Det vil skape ny giv i mange IA-bedrifter.

idebanken

Suksessoppskrift: Liten avstand mellom ansatte og ledelse

Samarbeidet mellom ledere, tillitsvalgte og ansatte er på et høyt nivå i norske bedrifter. Det gir effektiv produksjon, godt arbeidsmiljø og høy konkurranseevne. Nå blir denne samarbeidsformen utfordret. Det bekymrer Henrik Finsrud, forsker ved AFI.

idebanken

– Alt er tufta på partssamarbeid

Ved Nortura Tønsberg samarbeider direktør og hovedtillitsvalgt så tett at de deltar på hverandres møter: Den tillitsvalgte på direktørens ledermøter og direktøren på klubbstyremøter.

idebanken

Slåss for samarbeidet

Jorge Pino er hundre prosent tillitsvalgt og bruker mye av tiden til å snakke med kolleger rundt om i bedriften. – Det er viktig å holde seg oppdatert på hva som rører seg. Det er viktig med stor åpenhet og små avstander, sier han.

Uformell tone som virkemiddel

-Tillitsvalgte er sentrale aktører og er aktivt med på alle nivåer i Nesset kommune. Sammen med ledelsen vil de utvikle kommunen, både som arbeidsplass og tjenesteleverandør.

idebanken

Satser på Trekanten

Den kalles Trekanten, består av fire parter og omtales ofte som UKUL. I en kreativ bydel gjør ikke det noe, når resultatet er engasjement, utvikling, mangfold og selvfølgelig: lavere sykefravær.

idebanken

"Kjendisverneombudene"

Alliance Healthcare på Langhus har et nært partssamarbeid mellom ledelsen og de tillitsvalgte. Bedriften har engasjerte og synlige verneombud som i stor grad bidrar til å spre entusiasme for IA-arbeidet blant de ansatte.

idebanken

Hopp i det, men øv først

Godt partssamarbeid er nøkkelen til suksess. Denne lille inspirasjonsfilmen handler om hva man kan få til med godt samarbeid.