Hovedaktørene - arbeidstaker og nærmeste leder
Arbeidstaker
Den ansatte får ulike roller som sykmeldt eller «potensiell» sykmeldt. Rollen som sykmeldt er ofte mer vektlagt enn rollen som her kalles potensiell sykmeldt. Mange ganger venter en til en har en reell sak på bordet før en handler. Å velge å være mer aktiv før problemene oppstår, kan være hensiktsmessig. For eksempel er det en stor fordel å involvere alle ansatte i å utvikle rutiner rundt sykefraværsoppfølgingen. Å bli sykmeldt kan skje alle. Dermed er det helt naturlig at ansatte har oppfatninger om og medvirker i utformingen av opplegget som skal
benyttes når en blir sykmeldt. Det er også mye lettere for sykmeldte at prinsipielle diskusjoner blir gjennomført på et generelt grunnlag, og ikke i den enkelte sykefraværssak. De ansatte kan involveres i spørsmål som:
- Hvordan ønsker jeg å bli møtt når jeg er syk?
- Hvor langt skal arbeidsgiveren gå i å sikre den tette dialogen i tilbakeføringsprosessen?
- Hvilke kommunikasjonsmåter (telefon, møter, e-post eller SMS) skal vi bruke i dialogen?
- Når skal vi bruke de ulike kommunikasjonsmåtene?
- Hvordan skal en som kollega forholde seg når andre blir borte fra jobb?
- Hvilke prinsipper og prosesser skal benyttes når arbeidsoppgavene til sykmeldte skal ivaretas?
- Hvem skal fordele de oppgavene den sykmeldte ikke kan utføre?
Tidligere ble det oppfattet som en privatsak å være borte fra jobben. Det at en var sykmeldt, ble oppfattet som en lovlig grunn til ikke å opprettholde kontakt med arbeidsgiveren.
Slik er det ikke lenger. Nå har de ansatte klare plikter overfor arbeidsgiveren, som å melde fra om fravær tidligst mulig, opplyse om funksjonsevne – hva en kan eller ikke kan gjøre- og samarbeide når det gjelder å finne og prøve ut løsninger. Dette bør leder diskutere med de ansatte, slik at en skaper forståelse for at begge parter har et ansvar i tilbakeføringsprosessen. Da kan leder og ansatt blir likeverdige, men ulike partnere, i dialogen når sykefraværet er et faktum.
Dette medfører en større grad av åpenhet, og det er den ansattes oppgave å verne om privatlivet og sin egen helsetilstand. Leder og kollegaer bør hjelpe den ansatte til å beskytte private forhold. Samtalene skal dreie seg om hva den sykmeldte kan eller ikke kan gjøre etter ulike tilretteleggingstiltak, og ikke om sykdommen.
Nærmeste leder
Ledere er nøkkelpersoner i sykefraværsarbeidet. De er arbeidsgivers representanter og har en rekke oppgaver, som å ivareta rutiner for oppfølging av sykmeldte, dokumentere tilrettelegging i oppfølgingsplaner og gjennomføre dialogmøter. De skal også kunne bidra til etterutdanning, videreutdanning eller omskolering for sykmeldte, dersom det er aktuelt.
God ledelse kan alene gjøre en stor forskjell og bidra til effektiv tilbakeføring etter sykefravær. Det er ikke bare lederens holdninger som bidrar til dette, men også aktiv sosial støtte til den sykmeldte og god tilrettelegging.
I et aktivt sykefraværsarbeid er det derfor helt sentralt å prioritere opplæring av ledere. Uten slik opplæring oppstår lett det vi kan kalle «privatpraksis», det vil si at den enkelte leder selv definerer sin rolle som sykefraværsoppfølger overfor den sykmeldte. Selv om det kan gå bra i mange tilfeller, er det et sårbart og personavhengig system. Profesjonell oppfølgingspraksis kan sikre en mer ensartet og effektiv tilbakeføring.
Lederen har også en koordinatorrolle i sykefraværssaker. Det betyr at lederen har kunnskap om hvem «de gode hjelperne» er, og hva de kan bidra med overfor lederne og den sykmeldte. Ofte erfarer en at ledere står alene i oppfølgingen av sykmeldte, også i komplekse saker. Å koble på de gode hjelperne tidlig nok i aktuelle saker, blir viktig. En kunnskapsoppsummering fra 2005 fokuserte på forholdet mellom ledelse og ansattes helse (Nyberg mfl. 2005). Oppsummeringen konkluderte med at det har vært forsket mye på ledelse, men bare et fåtall av studiene har sett på forholdet mellom leder og ansatt. Enda færre hadde sett på hvordan ledelse påvirket den ansattes helse. Lederen kan være spesielt viktig for de ansattes helse, fordi han eller hun kan ha betydning for hvilke krav som stilles overfor den ansatte, hvilken kontroll den ansatte har overfor beslutninger som påvirker ens arbeidshverdag, og ikke minst hvilken sosial støtte vedkommende får. Disse tre faktorene er kjente forklaringsfaktorer (krav, kontroll og sosial støtte) for både helseplager og sykefravær (Karasek og Theorell 1990).
En kunnskapsoppsummering om betydningen av sosial støtte (Woods 2005) viste at det er en sterk sammenheng mellom lav sosial støtte og økt risiko for muskel- og skjelettplager, sykefravær og hvor raskt en kommer tilbake etter sykefravær.
Forskning har vist at ledelse kan påvirke både skader, funksjonsproblemer og sykefravær. Den danske forskeren Merete Labriola og hennes kollegaer (Labriola mfl. 2006) fant at risikoen for langtidssykefravær over åtte uker økte når støtten fra lederen var svak, og når kvaliteten på ledelsen var lav.
Hvilke egenskaper er det så viktig at lederen har for at tilbakeføringen skal bli god? Dette spurte vi 30 langtidssykmeldte og deres 27 nærmeste ledere om i et forskningsprosjekt ved IRIS (International Research Institute of Stavanger) (Aas mfl. 2008). Undersøkelsen viste at det er store individuelle forskjeller på hva den enkelte opplever som god oppfølging. De tre egenskapene som ble nevnt oftest, var evnen til å ta kontakt og til å være omsorgsfull og forståelsesfull. Disse 57 personene ga i alt 345 beskrivelser av egenskaper som det var viktig at lederen hadde. Lederegenskapene ble deretter kategorisert ut fra likhet i sju ledertyper: beskytteren, problemløseren, kontaktskaperen, tillitsskaperen, anerkjenneren, oppmuntreren og ansvarliggjøreren.
Tabellen viser disse sju ledertypene og deres egenskaper.
|
Ledertyper |
Egenskapene som beskriver ledertypene |
| Beskytteren | Verner om den ansatte, forstår situasjonen, hjelper til og er inkluderende. Viser innlevelse, medfølelse, er diskret, varm, nær, støttende og vennlig. |
| Problemløseren | Løsningsorientert og kreativ, og også kompetent og profesjonell. Kan for eksempel endre på arbeidsoppgaver eller på annen måte legge til rette for at den ansatte kan jobbe likevel. Tar ansvar, er fleksibel og gir individuell oppfølging. |
| Kontaktskaperen | Er god til å etablere kontakt. Tar kontakt med den ansatte for å informere om hva som skjer i bedriften. Er også interessert i hvordan det går med den syke, og er en lyttende og god samtalepartner. |
| Tillitsskaperen | Er diskret, forutsigbar, imøtekommende, ærlig og åpen. Opptrer på en måte som inngir tillit og får den sykmeldte til å føle seg trygg. |
| Anerkjenneren | Opptrer aksepterende, bekreftende og fordomsfritt overfor den sykmeldte. Viser ham eller henne respekt og tiltro. |
| Oppmuntreren | Er positiv, sjenerøs og glad. Motiverer, inspirerer og er tilgjengelig. Denne ledertypen har humoristisk sans, er rettferdig, tålmodig og oppmuntrende. |
| Ansvarliggjøreren | Offensiv, fryktløs, utfordrende og direkte. Er ærlig, direkte og ikke redd for å sette grenser eller konfrontere. Gir den sykmeldte utfordringer og ansvar for sin egen situasjon. |
Ideelt sett bør ledere med personalansvar ha litt av alle sju lederegenskapene, men det vil variere hva som er viktigst. I denne studien ønsket de fleste kombinasjonen beskytteren og problemløseren. I tillegg ønsket også mange kontaktskaperen. Kontaktskapende evner kan ses som en forutsetning for å lykkes som beskytteren og problemløseren.
Les mer her:
Tips en venn
